解企業と製品

一、会社紹介

起業家管理には以下の四つの要件が求められます。まず、市場に注目すること。次に、財務の先見性を持ち、特にキャッシュフローと将来の資本需要の計画を立てること。第三に、新しい企業が本当に必要であり、かつ高レベルの管理チームを負担できる能力がある前に、早期にそれを構築すること。最後に、新企業の創業者が自分の役割、業務範囲、他者との関係を確立することが求められます。

企業とは、人材、資金、技術、その他のリソースを投入し、製品を製造し、良いサービスを提供することによって、収入を得て利益を上げる組織です。職場の人々は、職場に時間、スキル、経験、創意を投入し、仕事を完成させることで、管理サービスを提供し、企業から報酬を得て、リターンを得ます。

起業家精神（Entrepreneurship）の戦略手段は多様です。

それは時、場所、企業によって変化します。二つの倒産寸前の企業を救うために繰り返し使える具体的な戦略は存在せず、二つの企業が持続的、安定的、迅速に成長するための具体的な手段も存在しません。異なる企業、異なる資本、異なる構造、異なる製品、異なる技術と市場の展望には、異なる戦略手段を選択する必要があります。同じ企業でも、異なる成長段階や異なる生産規模では異なる発展戦略を選ばなければなりません。

お金は成功の一つの指標に過ぎず、事業への忠誠心と責任こそが起業家の「頂点体験」と尽きることのない原動力です。

多くの場合、企業が衰退するのは市場が衰退したからではなく、当初の起業家が後に浮かれてしまったからです。ある企業は小さな成功を収めた後、経営者が起業時の全身全霊を注いでいた状態から「春宵苦短日高起、これより君王は早朝に出勤せず」となり、酒を飲んだり、カードをしたり、享楽にふけり、贅沢に浪費し、金に酔いしれるようになります。

起業家精神は企業の魂であり、企業の存続を維持する精神的な力です。

起業家精神が旺盛なとき、企業は活気に満ちています。

企業は最も単純に言えば二つの言葉で表されます：人と事。これは動的なマッチングです。

戦略であれ、管理であれ、動的なバランスを見つける必要があります。

企業は最初は良い人材を見つけることができませんが、事がうまくいった後に、より良い人材を引き寄せることができ、より良い人材が来れば、より大きなことができるようになります。これは本質的に曲線的に上昇するプロセスです。

企業には必ず新旧の矛盾が生じます。なぜなら、才能を一気に揃えることは不可能だからです。人と事は動的なバランスです。これを話した後、もし可能であれば先行して人材を配置することには確実に利点があります。この先行配置はお金で引き寄せられるものではなく、確かに使命とビジョンによって引き寄せられます。

使命、ビジョン、価値観は、確かに人を引き寄せる鍵です。もしあなたがまだ枠組みが整っていない場合、お金や事で人を引き寄せることができないときは、理想に頼るしかありません。

一、戦略は未来に対する判断に基づいています。ビジョンは戦略策定の前提です。ビジョンが間違っていれば、戦略も必ず間違っています。

二、ビジョンをどう形成するか？他の人のビジョンよりも少しでも良くするにはどうすればよいか？方法はありますが、近道はありません。すべては試行錯誤です。皆が武林の秘伝を探したり、仏法の修行の秘訣を探したりするのも、すべて試行錯誤です。

ビジョンをどう実現するか？

1、あなたは必ず最前線にいる必要があります。未来を見極めたいなら、最前線で泳がなければなりません。最前線にいることで、未来に対する遠景を持つことができます。そこにいなければ、第一線にもいないなら、未来を感じることはできません。春江の水が暖かいことを知るのは鴨だけで、水の中に浸かっているからこそ感じることができるのです。だから、必ず最前線にいる必要があります。第一歩は、最前線に突進することです。最前線に突進することで、あなたはその体験を得ることができます。第二に、多く考えることです、ただやるだけではいけません。

やった後、何を意味するのかを考えなければなりません。他の人がなぜこれをするのか、その背後には何があるのか？あなたは「彼らがやったから、私もやる」と言わないでください。あなたは「なぜあなたはこれをするのか？」と考えなければなりません。背後の理由は何かを考えることも手作業です。あなたが考えるほど、徐々に他の人よりも多くのことを考えるようになり、他の人が見えないことを見ることができるようになります。考える時間を持つことが重要です。

戦略自体は抽象的なものでなければなりません。そうでなければ戦略とは呼べません。戦略は、会長の頭の中の考えではなく、VP が少なくとも口に出せるその図です。戦略は考えとは異なります。会長は多くの場合考えを持っていますが、それがチームと戦略的合意に達することはありません。

チームと戦略的合意に達することは非常に重要です。誰が会社の戦略会議の議論に参加しますか？この世界は非常に公平です。彼を議論に参加させなければ、彼に理解させるには多くの時間がかかります。彼を議論に参加させると時間がかかりますが、その後は再度コミュニケーションを取る必要はなく、彼自身が実行できるようになります。

ですから、あなたがどこに時間を費やすかによって、後の結果が決まります。戦略思考の過程で、最初に重要なのは遠景です。遠景はあなたにこのような水晶球を与え、重要なのは行動し、考えることです。

行動の中で考えること、七分は戦略、三分は略、これがなければあなたは何でもありません。もう一つ重要なのは、ある程度の広がりと深さを持つことです。起業家は最後には戦略を語るとき、しばしば視野と枠組みについて語ります。視野はどうやって得るのか？それはあなたが十分に深く見ることから来ます。枠組みはどうやって得るのか？それは十分に広く見ることから来ます。

一般的に戦略を語るとき、戦略を単純な定義として扱うようですが、企業が異なる段階に発展するにつれて、戦略のニーズは全く異なります。戦略は試行型戦略、成形型戦略、拡張型戦略に分けられます。この三つの戦略は全く異なります。

誰かが尋ねるかもしれません：小企業は戦略が必要ですか？

実際には異なる段階で、その特徴は異なり、戦略のアプローチも異なります。戦略の試行期間では、混乱を許可する必要があります。この時期は混乱がすべてを支配しますので、恐れないでください。多くの試行を行い、実験を行っています。多くの場合、草の根が野蛮に成長しています。

この時期に混乱を避けるためには、ビジョンに頼る必要があります。皆を一つにまとめ、「目標は一致している、方向は明確で、どうやってやるかはわからない」と言います。どうやってやるか？試してみるのです。試行錯誤を許可し、これを試し、あれを試します。ある日、皆が「これが大丈夫だ」と言い、基本的に形が整ったら、この時点で制御する必要があります。もう混乱してはいけません、収束を始めます。この時、必要なのは共通の合意であり、戦略に落とし込むことです。

もはやビジョンではなく、考えでもなく、体系化でき、明確に説明できるビジネスモデルになります。

戦略の発展には三つの段階があります：試行期、成形期、拡張期。

一般的に戦略を語るとき、戦略を単純な定義として扱うようですが、企業の発展の異なる段階で戦略のニーズは全く異なることに気づきました。私はそれを試行期戦略、成形期戦略、拡張期戦略に分けています。この三つの戦略は全く異なります。時には小企業に戦略が必要かどうかを尋ねることがありますが、実際には異なる段階で戦略の特徴が異なり、必要な戦略のアプローチも異なります。

ビジョンに頼り、皆を一つのラインにまとめ、目標は一致しており、大方向は明確ですが、どうやってやるかはわかりません。どうやってやるか？試してみるのです。試行錯誤を行い、これを試し、あれを試します。最後に、大体この方向が正しいことがわかり、混乱を制御し始め、収束を始めます。必要なのは戦略的合意です。本来は三つのチームが三つの方向を試すことになっていましたが、この時点で他の二つのチームに「この道は行かない、戻って、別の道が正しい」と言わなければなりません。

皆が異なる意見を持つことは確かです。皆を一つの方向にまとめることが共通の合意の期間です。この時、高管が大体一致して認める戦略を文書に書き、これはもはや単純な考えではなく、体系的に明確に説明し始める必要があります：私のビジネスモデルは何ですか？私はどうやってやるのですか？重要なポイントは何ですか？

起業家精神が徐々に衰退することは、企業がますます老いていることを意味します。

企業の発展段階は三つに分けられます：第一は企業 1.0 段階、例えば利益を貪欲に追求する **「血汗工場（Sweatshop）」、資本主義商業がまだ始まったばかりの 18 世紀の児童労働の現象が日常茶飯事でした。その後、環境悪化と労働者の権利の改善が求められ、社会が企業を 2.0 段階に発展させました。Do well to do good**、つまり広く知られている CSR（企業の社会的責任）で、企業は利益を上げるだけでなく、社会も企業に社会的責任を果たすことを期待しています。しかし、ドラッカーは企業には第三の段階があると言いました。Do well by doing good、つまり **「社会企業（Social Enterprise）」、これは SG の中の S（社会）です。組織（国家、企業、非営利団体、家庭）は社会の「器官」に例えられ、社会は一つの人体のようです。ドラッカーは生涯を通じて「左手は管理、右手は信仰」** を貫きました。これはどういう意味ですか？管理とは、組織が効果的でなければならないということで、そうでなければ組織が存在する必要はありません。信仰とは、組織が正しい使命を持たなければならないということです。信仰は企業の社会（S）目標に関わります。高次の企業は、正しい使命を持ち、社会の痛点を解決することを目指し、良心を持つべきです。

管子は言いました：「商人は通商し、倍道兼行し、夜を徹して千里を行く者、利は前にある。漁師が海に入ると、海は深く万仞、波に逆らい、危険を乗り越え、夜を宿泊しない者、利は水にある。故に利の所在は、千仞の山を越え、深い源の下に入ることができる。」

利益を得るために、波風は商人階級の孤独と宿命です。 これを出発点として、いわゆる起業家は、舟を操り潮を弄ぶことに長けているが、周囲の人々や遠方の客と共に舟を共にすることを忘れない人と言えるでしょう。つまり、贅沢な生活をしながらも、養蚕業者が羅紗を身にまとえるようにし、江湖の客に鱸の美味しさを知らしめる人です。すべては一種の心の流れ、一種の憧れ、一種の衝動から生じます。本質的に、戦略は夢であり、人生は憧れです。二、製品紹介 1）管理対象が異なる。起業家は経済組織を管理し、政府官僚は行政組織を管理します；(2）管理機能が異なる。起業家は企業の生産活動の予測、計画、組織、指揮、調整、制御などの機能を担い、政府官僚は行政管理機能を実行します。

3) 追求する具体的な目標が異なる。起業家が追求する最も重要な目標は利益の最大化であり、経済的効果の向上、市場シェアの拡大、競争力の強化を目指します；政府官僚は社会全体の持続的で調和の取れた発展を追求し、経済だけでなく、政治、教育、文化、科学技術、民主主義、法治などの発展も目指します。

(4) 管理方法が異なる。起業家は企業を管理するための独自の価値理念と方法を持っています；政府官僚は主に行政手段、行政法規、行政命令を利用して管理活動を実施し、管理機能を遂行します。

(5) 発生メカニズムが異なる。起業家は市場競争の中で生まれ、市場メカニズムによって合理的に配置されます；政府官僚は主に行政任命の方法で生まれ、その任命、異動、昇降は組織の配置の一種です。

(6) 素質要件が異なる。起業家として、主に企業管理に関する知識と経験を持つべきですが、政府官僚としては、主に行政管理に関する知識と経験を持つべきです。二者の間にはいくつかの共通点がありますが、結局それぞれ独立した知識と経験の体系を持っており、完全に同一視することはできません。

二、シーンの応用

いくつかの生産要素市場や権利取引市場、金融市場、労働力市場は、ある程度の開放が進んでいます。企業は国内市場で自社の条件に合った生産要素の吸収と再構成を探し、市場経済条件下でのさまざまな利害主体の交換活動に応じて、経済活動と経済利益の調整を行う必要があります。同時に、現代企業制度をうまく運営するためには、統一された開放的で円滑に運営される市場体系が必要であり、その存在と発展は市場競争と価格の自発的調整の前提条件であり、市場メカニズムの調整作用を最適化する基盤です。

三、効率の原則

現代企業制度を確立するには、効率を最優先にする必要があります。疑いなく、会社法人のすべての活動は、最小の経済的投入で最大の利益を得ることを目指さなければなりません。これは企業制度改革の根本目標です。微視的には、企業の生産投入の利益が最大化されることで、企業が市場の激しい競争の中で常に不敗の地位を保つことができます。企業の微視的効率の向上は企業の存続に必要な条件であり、国家のマクロ経済効率の向上と改善の十分な条件でもあります。したがって、営機構の基本目標です。

四、資源の有効配置の原則

社会資源とさまざまな生産要素の合理的な再構成は、社会化された効率的な生産と経営の有利な保証であり、現代企業制度の確立と運営の基点でもあります。資源の効率的かつ合理的な配置は、国家のマクロ産業政策が解決すべき問題であり、現代企業制度が研究し注意を払うべき問題でもあります。

資源の配置は結局マクロ経済構造の問題ですが、企業の切実な利益と密接に関連しています。企業が市場の法則に反し、市場の資源の特性を不適切に利用し、長期的な製品の生産と経営を盲目的に拡大すると、短期的には良い結果が出ても、長期的には不敗の地位を維持することは難しいです。一度マクロ経済環境が変化すれば、企業は再起不能な状態に陥る可能性が高いです。

目標は三つの A で表現できます：

第一は Affordable（手頃な価格）、簡単に十万、数十万を使ってシーケンスを測定することはできません。

第二は Accessible（アクセス可能）、飢餓マーケティングを行わないでください。子供は毎日生まれ、癌患者は毎日発見されています。予防または治療するための便利な方法を提供する必要があります。第三は Achievable（達成可能）、目標は達成可能であり、有用で効果的であるべきです。無駄なことにお金を使わないでください。今日、遺伝子技術は医療に大きな革命をもたらしています。これらの責任を担うことが私たちの使命です。もちろん、私たちの収益能力は引き続き向上させる必要があり、社会にもっと税金を納め、より多くの雇用を創出することを望んでいます。社会学者ウェーバーは、社会階層の決定要因は富、権力、名声の三位一体であると考えています。古くから、人々は上に「説明を求める」ことを非常に重視しており、その目的は利益、権利、名誉、またはその両方です。会社のさまざまな「労働者」は、人間性の本質に戻り、彼らの奮闘を駆動する内なる動機は、結局のところ、富、権力、名声に他なりません。三者はそれぞれ異なる重みを持っています。効率と公平を兼ね備えた合理的な価値評価とインセンティブメカニズムは、秩序ある、効果的で活力のある組織を形成する鍵です。良い制度は、すべての事に説明があり、従業員が納得できるようにし、制度のルールを通じて、従業員に期待を持たせます。彼が名声、利益、権力を得たいと思うとき、明確な道筋があることで、彼の心の火を灯し、仕事への情熱と創造性を引き出します。

やり方は、前述の「考え」と「言葉」を実現する方法であり、主に会社の製品とサービス体系の構築と運営を指します。

やり方の核心は、ユーザーのニーズと痛点を中心に、美しく、高効率で、差別化された製品とサービスを作り出すことです。こうすることで、ユーザーを満たすだけでなく、実際には従業員の達成感の自己満足にもつながります。

物には本末があり、事には終始があり、先後を知ることで近道が得られます。やり方は合理的である必要があり、事物の原理と本質に近づく必要があります。

起業家の思考と経営の重心は、「考え、言葉、やり方」という企業の三法に密接に関連して行われるべきです。その中で一貫しているのは人であり、企業の経営は人の経営でもあります。人の発展が組織の発展を駆動します。一言で言えば、起業家は先進的な理念で人を導き、有効なメカニズムで人を駆動し、高品質な製品で人をサービスするべきです。

コストと資本の観点、資源の観点、技術の観点、製品の観点から企業を理解することは、企業の物質的基盤が非常に重要です。

これは企業経営の基礎環境です：物理的な世界。

この世界の中で、起業家は創造者です。万物には霊が宿り、製品は人の品格です。

起業家は最終的に製品で語るべきであり、彼は心血を注いで良い物を作り出すことで、市場と顧客に歓迎されることができます。

良い製品を作ることは、優れた起業家の特質と本分です。 マルクスの理論フレームワークに従えば、企業の生産過程は実際には労働者が労働道具を使って労働対象を改造する過程です。この中で、労働者が最も重要です。労働者の能動性がなければ、生産は語れません。企業主体の観点から見ると、起業家と従業員の他に、企業には投資者と消費者もいます。従業員、顧客、株主の三者の関係において、異なる企業はそれぞれ異なる側面に重点を置いています。長い間、ウォール街は株主利益を重視し、華為は常に「顧客中心」を強調し、稲盛和夫は京セラの存在意義を全従業員の物質的および精神的幸福のためであるとまとめました。いずれにせよ、労働の詩的、審美的、高尚な感覚を引き出し、製品の精神的価値、意味価値を活性化することは企業の必修科目です。

重点：

製品マネージャーにとって最も重要な能力は定義能力であり、本質的には市場の洞察能力です。それからポジショニング能力が派生します。
製品マネージャーの五つの仕事（三つの定義と二つの関心）：市場を定義する、機会を定義する、製品の形態を定義する、顧客体験に関心を持つ、顧客の心の動きに関心を持つ。
製品と商品との違い：使用価値を提供するものが製品であり、取引価値を提供するものが商品です。商品取引の規模が大きく、取引の頻度が高いほど、その商品の価値は高くなります。あるいは、その評価が高くなります。
製品から商品へ、価格設定、マーケティング、運営に注目し、チャネルを構築する必要があります。
技術が希少性を持つとき、それは競争力になります。技術に希少性がないとき、それは作業量に過ぎません。

インターネットの初期に、検索企業はクローラーを使ってインターネット上の情報やウェブページを迅速に取得しました。ウェブページと情報は検索企業にとって資産と呼ばれ、そのライブラリには数百億のページがあります。これが資産と呼ばれるものです。

もし今日、誰かが再び検索エンジンを作り、優れたクローラー技術や検索・インデックス技術を開発したとしても、もう何もクローリングするものがないことに気づくでしょう。したがって、これは技術の先進性の問題ではなく、資産の問題です。

最終的な競争は資産と資産の間の競争、資産規模の競争、資産の質の競争です。ブランド戦争にもいくつかの戦略があります。ポジショニングを通じて戦う必要があります。アップルが IBM に対抗したのは非常にクラシックなケースであり、小さなブランドが大きなブランドにどう立ち向かうかを示しています。ジョブズは IBM を巨大で、肥満で、時代遅れのイメージに位置づけ、アップルをトレンドで先進的な代名詞にしました。今日、私たちは新しいブランドが成功するのを見続けていますが、初期のビジネスモデルの設計がより重要になる可能性があります。ブランドは最終的に増分価値をもたらし、成功した場合、より高いプレミアムを得ることができます。

技術が希少性を持つとき、それは競争力です；技術に希少性がないとき、それは単なる作業量です。
最後に、技術について話しましょう。** 技術が希少性を持つとき、それは競争力です；技術に希少性がないとき、それは単なる作業量です。** この時点で、技術の競争力について話す必要はありません。それは競争力を持たないからです。

五、顧客事例「ユーザー成長」は、ユーザーがコア製品機能を使用することを中心に行われるものであり、単に新規ユーザーを引き込むことや活性化することではありません。たとえチャネルを通じて多くのユーザーを引き込んだとしても、これらのユーザーの行動がダウンロードやアプリの登録で止まり、その後ほとんど訪問しなくなる場合、その作業は真の「ユーザー成長」とは言えません。言い換えれば、このような「ユーザー成長」の作業は無効です。新規ユーザーを引き込むことを過度に強調せず、ユーザーが HVA（High Value Action 高価値行動）を生み出しているか、ユーザーの LTV（Live Time Value ライフタイムバリュー）が健全であるかにもっと注目する必要があります。この評価基準は、実際には「ユーザー成長」の作業に対してより高い要求を課しています。理由を探ると、現在インターネットはストック市場に入り、トラフィックがますます高価になっている段階にあります。大雑把に広告を買ったり、トラフィックを買ったり、CPM/CPT の方法でコストが高くなり、効果を正確に評価することができず、盲目的にトラフィックを買うことは製品のライフサイクルを乱すことになります。

「ユーザー成長」の作業はどのように進めるか？

「ユーザー成長」の完全な作業推進パスは、目標 - プロジェクト - 組織保障 - 長期目標 - 振り返りで構成されます。これには以下が含まれます：

会社の戦略に基づいて、成長の段階的目標を決定します。
業界の特性に応じて、深く考え、目標から実現パスと相応の成長プロジェクトを逆算します。
プロジェクトに基づいて組織保障を考え、クローズドループチームを設立するか、部門の壁を打破した緊密な FT を作ります。
長期的な成長目標を考慮し、成長曲線を越える方法を事前に考え、ユーザー成長の第二の曲線を開きます。
単一の成長プロジェクトが高確率で失敗する前提で、具体的な成長プロジェクトを設計し、実行します。

段階的目標：「ユーザー成長」の目標はユーザーの HVA を向上させることですが、製品のライフサイクルに応じて、HVA には段階的なプロセスや変化があるかもしれません。ユーザー成長を行うことと会社の戦略を選択することは似ており、最大の挑戦はどうやって行うかではなく、優先的なリソースをどこに投資すべきかということです。この時、現在のビジネスの戦略目標を明確にする必要があります。ビジネスの戦略目標が不明確であれば、ユーザー成長の目標は「登録ユーザー数を増やす」「MAU を増やす」といった曖昧な万能指標に設定されるしかありません。私の体験では、もしそのような万能目標だけを設定し、HAV を評価しない場合、最大の問題はリソースの浪費、虚偽の繁栄、製品のコア機能の検証を隠すことです。ここでの段階的目標は、成長ハッカーの「北極星指標」と基本的に一致しています。例えば、NetEase Cloud Music のプレイリストの制作数、ofo のライドオーダー数、Zhihu の質問 / 回答数など…… 成長プロジェクトを特定する：「ユーザー成長プロジェクト」とは何か？ポイントシステム、赤包、クーポン、さらには「xx 金曜日」、「xx ブランドの日」などは典型的な「ユーザー成長」プロジェクトです。「ユーザー成長プロジェクト」の最も重要な点は「誘導」であり、ユーザーが HVA を生み出す過程で行う決定が私たちの期待する方向に発生することです。《私が一線でユーザー成長を行っている》の著者も、ユーザー心理を誘導する原則を多く挙げています。例えば、ユーザーに強い感情を生じさせる、デフォルトオプションを誘導する、損失回避を引き起こす、認知引力場を創造するなど、多くの書籍が「影響力」、「考える速さ、考える遅さ」、「習慣の力」など、脳の意思決定方法論を語っています。「ユーザー成長プロジェクト」を成功させるには、多くの詳細を考慮し、各プロセスで最適化と誘導を行い、コア機能へのアクセスパスをできるだけ短縮する必要があります。例えば、単に「赤包を送る」という比較的簡単なプロジェクトでも、「赤包金額制御戦略」、「コア機能との結合」、「不正防止」などを十分に考慮する必要があります。例えば：

赤包戦略は調整可能でなければならず、ユーザーの使用頻度に応じて異なる金額の赤包を配布します。
ユーザーは最初から赤包機能があることを知っているわけではないので、プロモーション予算を確保する必要があります。
赤包を受け取った後、ユーザーが自発的にシェアすることを望んでいるので、赤包をシェアすると倍増する機能が必要です。
普段シェアする KOL ユーザーをデータで特定し、彼らの当選確率を高めます。

成長プロジェクトの成功には、成長プロジェクトマネージャー、製品マネージャー、開発者、データアナリスト、マーケティング / PR / オフラインチームなど、さまざまな人々の協力が必要です。この中のいずれかの環節が欠けると、プロジェクトは期待通りの効果を得られません。** 合理的な組織構造を保障する：** 専用のプロジェクト成長チームを設立し、製品、開発、運営、マーケティング、PR などのチームが BP（ビジネスパートナー）を排除してユーザー成長チームの作業を支援します。これらの BP のパフォーマンスはユーザー成長チームの責任者によって決定されるか、主にユーザー成長チームの意見に基づいて決定されます。これにより、成長 FT が形成されます。もし製品に専用のユーザー成長チームがなければ、さまざまな部門の人々は皆自分がユーザー成長を行っていると考え、成長が期待通りに達成されないと、これらの人々は自分の責任だとは思わず、「功績は皆で享受し、失敗は他人に押し付ける」という状況が生じます。したがって、企業がユーザー成長をうまく行うためには、合理的な成長組織構造が必要です。

まとめると、「ユーザー成長」は明確な目標の下で、個々の「ユーザー成長プロジェクト」に依存して推進されます。「ユーザー成長プロジェクト」には適切な人員が必要で、ユーザー成長チームを支援します。「ユーザー成長プロジェクト」は短期的には効果的ですが、長期的には無効になる可能性があり、ユーザー成長を実現するためには新しい成長曲線を探求する必要があります。最後に、「ユーザー成長プロジェクト」は 100% 成功を保証するものではなく、効果には良いものと悪いものがあります。この時、**「テストの冗長性を成長の確実性と交換する」** 必要があります。

製品、運営、ユーザー成長、データ分析…… 一見すると PM 業界がより細分化されているように見えますが、実際には仕事に落とし込むと、すべての PM の能力モデルに対してより高い要求が課せられます。「ユーザー成長」作業について比較的深く理解した後、私が得た最大の収穫は、手元の作業をより良く判断し、整理できるようになったことです。コア製品機能とユーザー成長機能を計画する際に、異なる思考方法と行動パスを採用し、コア製品機能とユーザー成長の間の調和のリズムをより良く把握することです：ユーザーの痛点 - 小さなことから大きなことを見出す、コア製品機能を洞察し、掘り下げる - 成長機能との連携 - より多くのユーザーを引き寄せる。

インターネットのビジネスモデルは、私たちの資産を迅速に蓄積し、ユーザーを迅速に拡大することに基づいています。
関係の存在意義は、双方が相互作用を通じて得られる社会的価値にあります。感情的価値、経済的価値、権力的価値、またはその他の価値、すべては相互作用が続くことで生まれるものです。「オンラインソーシャル」は、この関係の相互作用がインターネットメディアを通じてのみ達成されることを意味します。双方が常にビデオライブを行うことは不可能ですので、その中で大部分の相互作用は「テキストメッセージ」によって実現されます。では、「テキストメッセージ」の関係は、通常、どのように効果的な相互作用を完了するのでしょうか？
メッセージを発信する側は、一般的に何らかのシーン（例えば、美しい風景を見た、ニュースを知った、面白いことをした、ある見解を思いついた）に基づいて、彼のシェア欲や傾訴欲を刺激し、メッセージ受信側の対話ボックスを開き、メッセージを編集して送信し、相手からの返信を受け取り、対話に入ります。このプロセスの中で、発信側は有効なフィードバックやニーズの充足を得ます。受信側も必要とされる価値を得ます。これは正のフィードバックの相互作用です。
好きなものや新しいアートを創造するには感性が必要ですが、問題を解決するには理性が必要です。
生命力は勇気と粘り強さにあります。勇気は現実の束縛を打破するためにあり、粘り強さは理想の幻想を打破するためにあります。

製品競争力

問題解決の深さ + 費やすコスト + 問題解決の効率 + プロセス体験 二つの製品が同じ問題を解決する場合、競争関係が構成されます；

58 同城と赶集网は、ユーザーが地元の生活サービス情報を探す問題を解決しています（直接の競合製品）；
新聞と今日のヘッドラインは、ユーザーがニュース情報を取得する問題を解決しています（代替競合製品）；
WeChat と SMS は、ユーザーが情報を交流する問題を解決しています（代替品）；

製品間の競争の強弱を決定する要因：

製品がターゲットにしているユーザー
問題解決の方法
製品が提唱する価値理念
企業の価値観と企業文化の製品のターゲット人群

1、製品がターゲットにしているユーザー

ターゲット人群の規模は動的で静的であり、ある時間帯には変わらないため、この市場が解放する需要も同様に限られています。もし二つの競争関係にある製品が同じターゲット人群を選定した場合、それは競争の強度を大幅に増加させます。例えば、夏利と BMW はどちらもユーザーの移動問題を解決していますが、BMW と夏利の競争強度は比較的弱いです。なぜなら、彼らがターゲットにしている人群が異なるからです。しかし、BMW と Audi は絶対にモデルで死闘を繰り広げています。なぜなら、彼らのターゲット人群が非常に重なっているからです。

問題解決の方法

問題解決の方法は、製品のパフォーマンス形態を大きく決定します。方法が似ているほど、共存の可能性は小さくなります。 新聞は紙の印刷を通じてユーザーのニュース情報の取得を満たしますが、今日のヘッドラインはアプリを通じてこれを実現します。異なる解決方法はユーザーに比較的大きな選択の余地を与え、便利さによって新聞は今日のヘッドラインと比較できなくなる可能性があります。しかし、一点ニュースと今日のヘッドラインはユーザーの満足の方法が同じであり、具体的な方法も同じであるため、彼らの間の競争強度が増加します。なぜなら、ユーザーが選択できる範囲が狭くなり、最終的には二者のうちの一つを選ぶしかなくなるからです。したがって、あなたのスマートフォンに今日のヘッドラインがあるとき、新聞を購読することは可能ですが、一点ニュースはスマートフォン上で存在するのは難しいでしょう（仮に彼らが三者とも同じニーズを満たすと仮定します）。

、製品が提唱する価値理念

製品が提唱する価値理念は、ユーザーが製品を使用する際の感覚や精神的体験に影響を与えます。これが現在皆が叫んでいる情熱です。二つの製品が同じ方法で同じユーザーに同じ問題を解決しているとき、価値理念が最後の差別化の場所になる可能性があります。これが過剰競争が情熱を一時的に非常に人気にさせた理由かもしれません。

製品は人が生み出す成功と失敗の根本であり、マーケティング戦争はユーザーに製品を知ってもらうためのものです。したがって、私たちは単純に要約したり比較したりするのではなく、競争力を詳細に分解し、一つ一つ強化していくべきです。そうすることで、製品と競合製品の間の差異と優位性を明確に理解できるようになり、ユーザーが製品と関連する会社を自然に知ることができるようになります。

語雀チームの人数は、DingTalk の文書や Feishu と比較しても、人数が遠く足りません。DingTalk は一、二千人いるはずで、Feishu は業界で数千人と噂されています。語雀に戻ると、私たちもこの不安を抱えていましたが、後に小さなチーム規模が逆に私たちの強みであることに気づきました。

最大の強みは、私たちに選択を強いることです。私たちは非常に早い段階で製品のポジショニングを明確に考える必要があります。現在、私たちの製品ポジショニングは非常に明確で、語雀のコア競争力は知識ベースであり、オンライン文書ではありません。これにより、私たちは多くの人力を節約できます。語雀の基本盤は、文書エディタが使いやすいことを保証した上で、知識ベースのレベルで特色のある競争力をどのように作り出すかに焦点を当て、これに基づいて革新を進めます。語雀は製品ポジショニングがより正確になり、同時に自信を深めています。

製品ポジショニングを通じてチーム規模を見るのは非常に興味深いです。DingTalk や Feishu を真剣に見ると、彼らも知識ベースを持っていますが、彼らのチームが本当に知識ベースを構築している人数を尋ねると、DingTalk は一桁、Feishu もあまり多くありません。逆に、語雀は知識ベースへの投入において、人数で約十倍の圧倒的な優位性を持っています。DingTalk の文書、Feishu の文書、Tencent の文書も同様ですが、彼らのポジショニングは非常に大きいため、知識ベースへの投入が非常に抑制され、限られています。実際の状況もそうで、彼らは Office の互換性のために多くの人員を消費し、Office に合わせるためにスイートを作る必要があり、チームの 90% がそこに費やされています。しかし、語雀はその懸念がありません。Office の互換性は語雀の特徴ではありません。語雀は Office の互換性について、プレビューとインポート / エクスポートだけを行いました。私たちは、多くのユーザーが Office ファイルを語雀にアップロードし、その後の行動が主に閲覧であることを発見しました。私たちはプレビューを通じてユーザーがファイルをオンラインで読むことを可能にし、文書のオンライン化に関する大部分のニーズを解決しました。

企業の競争力は、人材資源の組み合わせの下限が製品力（つまり、研究開発への投資と人材の組み合わせ）であることに由来します。

企業の競争力の上限は、イテレーション能力（つまり、人のニーズの充足とメディアの追跡）です。企業は競争力の源泉として、企業のリーダーシップと人材の蓄積の下限と上限を持っています。

資金面：どれだけの支援を得られるかを確認する必要があります。資金の多さは製品の進展に影響を与え、資金が多ければ他のリソースの投入も増え、資金が少なければ使用と配分を精密に考える必要があります。製品マネージャーは一般的に資金投入にあまり関心がないかもしれませんが、私は皆さんが自分の起業のように資金などのリソースの使用と配分を考えることをお勧めします。
チャネルリソース：どの販売チャネルが製品に利用できるか？異なる販売チャネルは製品や全体のサービス体系に違いをもたらします。例えば、e コマースチャネルとディストリビューターチャネルは、販売モデル、回収サイクル、アフターサービスが異なります。e コマースチャネルは自分で e コマース販売員を構築し、一件一件の販売を行う必要があり、回収サイクルも一般的に長くなります。ディストリビューターチャネルは大口顧客やチャネルのプロモーションと管理チームが必要で、このチャネルは一般的に仕入れ時に支払いが行われるため、回収サイクルは早くなります。
マーケティングリソース：製品がより多くのユーザーに認識され、接触されるためには、マーケティングプロモーションは欠かせないプロセスです。特に toC 製品においてはそうです。したがって、計画時にはプロジェクトにどれだけのマーケティングリソースを投入できるか、どのマーケティングチャネルを通じてプロモーションを行うかを決定する必要があります。製品計画では、どの段階でどのようなマーケティングリソースとチャネルを投入するかを定義する必要があります。
アフターサービスリソース：製品が販売された後、必然的にユーザーにアフターサービスを提供する必要があります。製品計画では、いつアフターサービスチームを介入させるかを明確にし、製品開発チームとアフターサービスチームがどのように協力するかを考える必要があります。
シーン法：ユーザーのニーズシーンに基づいて、どのニーズが必須で、どのニーズが後回しにできるかを評価します。この方法は、ユーザーの視点に立って、ユーザーの真のニーズと目的を感じ取り、神の視点に立ってユーザーが本当に価値のあるニーズが何であるかを観察する必要があります。表面的なニーズに騙されないようにします。例えば、言われ尽くしたフォードトラックの話のように。
ポジショニング法：会社の戦略計画、製品のポジショニングと目標に基づいて評価します。ユーザーの高価値のニーズは多くあり、会社の戦略や製品のポジショニングに合致するものもあれば、相対的に合致しないものもあります。ユーザーのニーズを評価する際には、まず会社と製品のポジショニングに合致するニーズを優先的に満たし、次に他の高価値のニーズを満たす必要があります。例えば、あなたの会社と製品が顧客に獲得と維持の転換能力を提供することを目指している場合、顧客内部の従業員の運営管理に関するニーズは優先的に満たす必要があるわけではありません。
専門家法：専門家法は、業界の専門家の視点からニーズの価値を評価し、満たす価値があるかどうかを判断します。この方法の利点は、専門家が本当にユーザーを理解している場合、彼は高い価値のあるアドバイスを提供できることです。例えば、ジョブズのように。注意が必要なのは、多くの「専門家」は実際には自分の専門的な視点から問題を見ており、専門家の知識を利用してユーザーの視点から問題を見ているわけではありません。このような専門家のアドバイスには注意が必要です。なぜなら、このような専門家が提起する価値観は、実際には大多数のユーザーのニーズを真に代表するものではないことが多いためです。したがって、このような専門家に惑わされないようにする必要があります。
AB テスト法：いくつかのニーズの評価には AB テスト法を使用できます。これは比較評価の方法であり、ユーザーのフィードバックの比較結果に基づいて価値を評価します。例えば、二つのニーズや機能の価値が絶対的な価値の高低を評価するのが難しい場合、私たちは二つのニーズや機能をユーザーに提示し、ユーザーに「足」で投票させることができます。

製品ポジショニング製品ポジショニングを明確にするプロセスは、実際には製品に制約を設け、収束させるプロセスです。製品ポジショニングを明確にすることで、製品がどのようなグループにサービスを提供するのか、どのようにユーザーを感動させ、彼らが製品を受け入れ、あなたのユーザーになるのかを明確にします。

ユーザー群体のポジショニング：ユーザー群体のポジショニングは、市場分析などの手段を通じて、特定のタイプのユーザーまたは特定のニーズのグループを選択し、製品がサービスを提供するユーザー群体とします。なぜユーザー群体のポジショニングを行う必要があるのでしょうか？それは、各顧客群体には差異があり、すべての群体を満たす製品やサービスは存在しないからです。あなたのユーザーのポジショニングが十分に正確であれば、あなたの製品やサービスのターゲット性が強くなり、ユーザーのコアニーズにより近づくことができます。
目標市場の容量：目標市場の容量は、将来の目標群体の大きさとその市場価値の大きさを明確にすることを指します。目標市場の容量はユーザー群体のポジショニングの重要な要素であり、通常は市場容量の大きい群体を選択します。もちろん、市場容量が大きいと、より多くの競争者に直面することになりますので、相対的にニッチなユーザー群体を選択する製品もあります。ニッチ市場を通じて安定した進入を実現し、ニッチ市場で深耕し、徐々により大きな市場に進出することができます。
製品競争力：製品競争力はユーザーのニーズと競争製品の能力を総合的に分析したものです。自社製品に対して設計された際立った特徴や能力を示します。製品競争力を特定することは製品マネージャーの重要な任務であり、製品計画の重点でもあります。製品計画と製品ニーズは、製品競争力に基づいて設計する必要があります。通常、明確な製品競争力は製品計画の重要な目標と重要なマイルストーンとなります。ポーターの五力分析モデルは、製品競争力を分析する際に一般的に使用されるモデルです。このモデルは、競争者の競争能力、潜在的な競争者の参入能力、代替品の代替能力、供給者の交渉力、購入者の交渉力を用いて製品の競争力を分析します。ここではこれ以上詳しく述べません。
マーケティング戦略と価格設定：異なる製品ポジショニングは、製品のマーケティング戦略、販売チャネル、製品価格設定が異なります。もしニッチ市場であれば、通常製品の価格設定は高めになります。なぜなら、ニッチ市場のユーザー群体は少なく、製品の利益が低すぎると会社を維持できなくなる可能性があるからです。同様に、ニッチ市場と大衆市場のマーケティングプロモーションにも違いがあります。ニッチ市場のマーケティングチャネルは通常より垂直であり、コミュニティやコミュニティなどのニッチユーザーの集まる場所です。一方、大衆市場のマーケティングは通常より容易に接触できるチャネルであり、エレベーター、テレビ、インターネットなどのメディアです。

ポジショニング製品ポジショニングとは何ですか？不動産製品は金融製品属性を持つだけでなく、消費製品属性も持っています。消費の内容、金額、頻度に基づいて、住民の消費は自然に消費階層を形成します。ここでは「消費階層理論」と呼びます。百元級の消費内容は主に「食」であり、千元級の消費内容は主に「衣」であり、これら二つは低額高頻の消費です。十万元級の消費内容は主に「車」であり、百万元級の消費内容は主に「家」であり、これら二つは高額低頻の消費です。これら四つは通常の衣、食、住、行の消費をカバーしており、少数の細分市場を除いて、基本的には供給過剰、競争が激しい「レッドオーシャン」です。一方、万元級の消費市場は、健康医療、エンターテインメント、文化教育などの分野を含み、中額中頻の消費に属します。

私たちがよく知っているいくつかのインターネット製品が私たちに与える印象を見てみましょう。

なぜこれらの製品が私たちにこのような印象を与えるのでしょうか？これは製品ポジショニングに関係しています。トラウトの『ポジショニング』という本では、ポジショニングについて次のように述べています。

ポジショニングとは、潜在的な顧客の心の中に製品を位置づけるための努力です。

つまり、私たちがこれらの製品といくつかの特性を関連付ける理由は、実際にはこれらの製品が私たちの心の中に長期的に浸透した認識によるものです。そして、非常に重要なのは、この認識が一度形成されると、変更が非常に難しいということです。いくつかの例を挙げてみましょう：

コカ・コーラ：私たちのほとんどはそれがコーラブランドであることを知っていますが、コカ・コーラ社が製造する他の飲料（実際には多く、例えばファンタやスプライト）は、私たちがコカ・コーラと関連付けるのが非常に難しいです。したがって、コカ・コーラの他のサブブランドの競争力は、コーラというカテゴリーには遠く及びません。
ピンドゥオドゥオ：ピンドゥオドゥオは低品質・低価格の印象を私たちに与えています。これまで数年間、ピンドゥオドゥオはブランド化を進めてきましたが、この印象は短期間では消えにくいです。
メイチュアン：メイチュアンは数年前に外食に多くの投資をしたため、一般的にメイチュアンを外食と結びつけることになりましたが、実際にはメイチュアンは初期にはグループ購入を行っており、現在も多くの生活サービスを提供しています。最近、メイチュアンは「生活の小さな助け手」という新しいポジショニングを打ち出しましたが、多くの人は依然としてメイチュアンを外食と同一視します。

したがって、私たちは製品ポジショニングが一度顧客の心の中に強固な印象を与えると、正の側面から見ると、顧客の意思決定時の関連付けを強化し、私たちの製品をより多く思い出させることになります。しかし、逆の効果はこの心の状態が変わりにくいことであり、ブランドの印象を再培養するために多くのコストをかける必要があり、必ずしも成功するとは限りません。

ブランドポジショニングの優れた事例

製品ポジショニングの定義と方法について述べた後、いくつかのクラシックな製品ポジショニングの事例を共有します。最初はプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）です。P&G は「製品マネージャー」という職種を最初に発明した会社であり、P&G の製品ポジショニングは非常に特徴的です。他の多くの会社とは異なり、P&G は会社をブランドとしてではなく、多くの相互に独立したブランドを派生させました。そして、ほとんどのサブブランドは成功しています。これはサブブランドのポジショニングの優位性によるものです。シャンプーの例を見てみましょう。P&G のシャンプーブランドが私たちに与える印象は次のとおりです。

ピアリ：髪をより柔らかくします。
ハイフェイス：フケの効果が良いです。
パンティーン：健康的な髪を守ります。
サンシャイン：髪を守り、美しくします。

各製品の基本機能は似ていますが、ポジショニングが異なるため、同じカテゴリーの製品間での競争はあまりなく、むしろ異なる細分市場を占有しています。これが P&G の独立したブランドのポジショニング戦略です。

まとめ

製品ポジショニングは最初に行うべきことです。製品の発展に深遠な影響を与えます。製品マネージャーとして、私たちが製品を設計する際には、ニーズ、機能、インタラクションの設計だけでなく、ポジショニングの観点からも考慮し、どのようにして私たちの製品設計を通じてユーザーの印象を深め、同じカテゴリーでユーザーの心の中でトップの地位を占めるかを考える必要があります。これが私たちが製品の「爽点」を設計する必要がある理由でもあります。「爽点」を通じてユーザーの感情をつなぎ、ユーザーの心の流れを引き起こし、製品のユーザー心を強化することができます。

ブランド価値は企業の魂です。良いブランドを形成するには数年の時間が必要ですが、軽資産モデルのブランドは非常に短い時間で企業を広く知らしめることができます。しかし、ブランドの知名度が開かれたからといって、その製品が高いブランド価値を持つとは限りません。

会社のビジョン目標と個人のキャリアを結びつけて共通のビジョンを形成し、共通のビジョンを通じて精神的な価値観で士気を鼓舞します。

組織への帰属意識と組織目標への貢献の願望を引き出し、組織のメンバーが企業の発展のために革新的な機会を見つけるように促します。信念システムは「明確な組織目標がないため、人々が企業に貢献する方法がわからない」という組織の障害を解決するために役立ち、会社の戦略計画と緊急戦略の実現をさらに促進します。

信念システムは取締役会制度に適用され、取締役会のメンバーと管理層の間で企業の核心価値観と使命を広めることができます。

取締役会のメンバーと管理層が明確な奮闘目標を見つけ、戦略的認識の共通基盤を築くことができます。

企業が安定して発展し、問題が発生しないとき、信念システムは取締役会のメンバーと管理層により大きな価値を生み出す新しいビジネスモデルや新しい方法を探すように促します。

企業が危機に直面したとき、信念システムは取締役会のメンバーと管理層が問題の根源を分析し、問題を解決する方法を見つけるのを助けます。こうして、信念システムは会社の既定の戦略と緊急戦略の実現を促進することができます。