基层の通報と暗訪

調査によると、暗訪には以下の 7 つの特徴があります：#

一つ目は、検査通知を出さないことです。
上司が検査を行うかどうか、いつ行うかの情報を、県や町は把握しておらず、検査に備えて準備することができません。暗訪は、通報の後に県や町が行われたことを知ることが多いです。
二つ目は、検査チームのメンバーが少ないことです。
数十人の大規模な検査団とは異なり、暗訪チームは 3 人から 5 人程度で、少ない場合は 2 人だけです。主に若者で構成され、ファッションに気を使い、役人のようには見えず、荷物やカメラを持って村に入るため、親戚を訪ねるか、村の観光のように見え、村人や村の役人の注意を引きにくいです。
三つ目は、検査チームが第三者機関である可能性があることです。
一部の暗訪チームは外部の第三者機関で構成されており、県や町は彼らと連絡を取ることが難しいです。たとえ彼らが暗訪を行っていることを知っていても、関係を築くのは難しいです。
四つ目は、問題を持って行くことです。
暗訪チームは検査チームとは異なります。検査チームは事実を把握し、業務を促進することを目的としており、必ずしも問題を発見したり、持ち帰ったりする必要はありません。多くの問題はその場で「是正」されることができます。暗訪チームは時には問題の手がかりを持って暗訪を行うため、問題の状況を理解し、詳細で証拠に基づいた問題を持って行く必要があります。問題を持ってこない暗訪でも、問題を持ち帰る必要があります。なぜなら、暗訪自体が問題を発見するためのものであるからです。問題を持ち帰らなければ、業務を反映することができません。暗訪を受けた場合、基層の業務が良かろうと悪かろうと、必ず問題が報告されます。
五つ目は、県や町の村に接触しないことです。
暗訪チームは一線のスタッフに接触せず、検査員が発見した問題は彼らの視点からの問題であり、具体的な時空間の環境における問題ではありません。検査チームは県や町に接触し、県や町は問題を具体的な環境に置いて説明することができ、問題の客観性を示すことができます。たとえば、暗訪チームが囲いを越えて古い庭に入った際、改修されていないトイレを問題として報告することがあります。しかし、実際にはその家庭は都市に移ってから 5、6 年帰っておらず、県や町は許可なしにトイレを改修することはできません。たとえ改修しても使えません。しかし、暗訪チームのメンバーはこれらの客観的要因を理解していません。彼らは問題の一側面を問題の唯一の側面に変えてしまいます。説明できないため、政策は実践からのフィードバックを得られません。
六つ目は、問題の超過管理です。
問題を持ち帰る必要があるため、暗訪チームは問題を発見することに力を入れ、問題の定義は広い視野または自己定義を採用し、すなわち超過管理になります。たとえば、紀律委員会の暗訪では、基層のスタッフがオフィスで朝食を食べていること、テーブルに花瓶が置いてあること、デスクに何も置いていないことなどが問題として扱われます。また、農村のきれいな通りに突然紙くずや鶏の糞がある場合、本来は偶然の現象であり、写真を撮って持ち帰ることで必然的な問題に変わります。
七つ目は、階層を超えた問題の通報です。
省や市の暗訪結果は一般的に県や町に通報されますが、問題を直接処理することはありません。県が通報を受け取った後、関連する主要なリーダーは指示を出し、重視を示し、調査チームを編成して調査を行い、関連する問題や責任者を処理します。

暗訪督査が政策の実行および基層のガバナンスに与える影響#

以下のような影響があります：

一つ目は、日常業務をしっかり行うことです。
住環境の整備を例に挙げると、予期せぬ事態に備えて、町の駐在職員は毎日村に下りて、清掃員が職務を果たすように促し、村の役人に重視させ、村人に清掃の詳細や習慣を広める必要があります。
二つ目は、政策の硬直性です。
一方で、暗訪は政策の曖昧な空間を排除し、政策は基準に対して、または基準を超えて実施される必要があります。村の実情に合わない政策は柔軟に実施できません。もう一方で、政策の実践はフィードバックを欠いており、政策を適時に調整・修正することができません。
三つ目は、全域の是正です。
問題の手がかりを持っていない暗訪でない限り、一般的に暗訪は点検的なものであり、問題を一般化します。たとえば、ある町で暗訪が問題を引き起こした場合、それは全県に類似の問題があることを示し、全県で是正が必要です。これは「一人が病気になれば、家族全員が薬を飲む」という状況を引き起こしやすいです。
四つ目は、階層的な加重です。
検査チームの督査において、県や町は利益共同体であり、共に検査に備えます。しかし、暗訪で町が問題を抱えると、それは県の問題および責任となるため、県と町は共に問題を解消する必要があります。県と町には共謀の基盤があります。しかし、暗訪では共謀によって問題を解消することができないため、県は上級の暗訪が行われる前に、町に業務をしっかり行うように促さなければなりません。そのため、県も暗訪を行うことになります。上級の暗訪は非常に厳しい要求があり、県は問題が発生しないようにするために、暗訪中にさらに厳格になります。つまり、要求が階層的に加重されます。過去の検査では、県が先に検査を行うことで業務を促進し、検査に備えるのとは異なり、県が暗訪で問題を発見すると、罰則手続きが開始されます。上級がいつ暗訪を行うか分からないため、県の暗訪は常態化しなければなりません。
五つ目は、罰則の強化です。
省や市が問題を通報した後、県は問題を重視していることを示すために、迅速な反応、迅速な指示、迅速な調査に加えて、下位への罰則も重く迅速にし、責任を強化します。県が上に対して表明することで、ある程度自らの責任を免れることになります。
加重
一つ目は、下位に業績やハイライトを出すよう促し、自らのランキングを良い位置に持っていくことです。
たとえば、党建設の資料では、省や市は県レベルに 10 項目の業務資料を要求し、県の組織部門は町に 15 項目の目標を下達し、町は村レベルにさらに 15 項目以上を加重します。各レベルは下位に革新を求めます。また、省は町の選挙で 35 歳以下のメンバーの割合を 30％にするよう要求し、市はその業務ランキングで上位に入るために、県に対して 60％の要求をし、県は 80％以上を達成します。
二つ目は、下位により良い業務を行うよう促すことです。
暗訪などの督査形式に対処し、上から問題や責任を指摘されないようにします。
「業務を反映する」方法
町は、非中心業務を指示する上級部門からの業務タスクの理解は次のようになります：
業務を「反映する」とは、彼らも仕事をしている、業務を行っていることを示すことです。上級部門が「反映」する業務には 2 種類あります。一つは自部門の専門的な業務で、これらの業務は自部門にのみ関連しています。部門間には比較や競争があり、特に性質が近いまたは関連する部門間では顕著です。他の部門が業務を行っている場合、自部門も業務を行わなければなりません。たとえ比較しなくても、同じレベルの党委政府や上級の対口部門に業績信号を送るためには、話題にできる内容が必要であり、彼らに自分たちが何をしたかを伝える必要があります。

もう一つは、政治的なタスクです#

すなわち、当該レベルの党委政府の中心業務であり、各専門部門は自らの専門的資源を用いて中心業務を行うか、専門業務の中で中心業務を反映します。
たとえば、2020 年初頭、パンデミック対策は各レベルの政府の中心業務であり、各部門も暇ではなく、彼らもその中で貢献しなければなりません。したがって、抗疫を自らの業務に反映させる必要があります。たとえば、各地の婦人連合は、武漢から帰郷した女性を統計し、慰問し、地域のプロパティは自らのスタッフを抗疫の最前線に配置し、飲食業界は抗疫の最前線の人々や感染者に食事を提供します。これらの業務はすべて関連部門の業務に統計され、彼らが抗疫に貢献したことを反映します。
業務を反映するためには、実際に業務を行う必要があります。行った業務が多ければ多いほど、業務を反映することができます。そのため、上級部門は相互に関連するいくつかの業務を行います：

一つ目は、虚実を問わず実行することです。
過去、業務を反映する必要がなかったとき、一般的な部門の業務は、虚実を問わず、業務が町に下されると、町の業務量はそれほど大きくなく、町は自らの業務を優先順位をつけて整理します。現在、各部門は業務を反映する必要があるため、各部門はまず既存の虚実の業務を実行に移さなければなりません。人民代表大会や政治協商会議の業務はそのようなものです。上級がタスクを設定し、下級が業務を行います。下級が業務を行えば、上級の業務が完了し、上級の業務が反映されます。
二つ目は、業務を生み出すことです。
上級は既存のタスクを実行するだけでなく、より多くの業務を行い、業務をよりよく反映させる必要があります。多くの業務を反映させるために、上級は業務を行う部門や科室を増やし、典型的には組織部門の組織科が、以前の 1 つの科室から 3 つの科室に増え、1 つの科室の業務が 3 つの科室の業務に変わり、以前は行っていなかった業務を取り入れて実行し、業務量を直接増加させます。各科室は互いに競争し、業務形式や業務内容を創造し続け、これも業務を大幅に増加させます。これらの業務は最終的に町や村の 2 つのレベルに実施されるため、必然的に町や村の関連部門や科室の業務が増加します。たとえば、党建設業務は常に新たに創造され、毎年内容が増加します。安全が学校に進入する場合、毎年行う業務は同じですが、テーマが異なり、すべての資料は毎年再度作成されます。
三つ目は、業務の規範化です。
上級は直接業務を行うことはなく、業務を反映させるためには、下級が本当に業務を行ったことを確認しなければなりません。つまり、業務を監視する必要があります。過去、多くの業務は町が報告を上げることで完了しましたが、現在はそうすることはできません。町は信頼できず、万が一虚偽の報告をした場合、上級の上級が問題を発見した場合、上級の業務は反映されず、罰則を受けることになります。町が自らの意図に従って業務を行うことを保証するために、上級はタスクを下す際に相応の規範を下し、下級に規範に従って業務を行うよう要求し、自らも規範に従って検査・評価を行います。下級にとって、規範に従って業務を行うことは、各ステップに痕跡を残すことでもあり、自らが業務を行ったことを証明することになります。
上級にとって、下級が規範に従って業務を行った場合、結果は予想から逸脱せず、それによって業務を反映させることができます。前述のエネルギー節約と排出削減業務のように、上級は下級に毎月報告する具体的な内容や資料を規定し、下級は手順に従って業務を行います。このようにして、上級は業務を反映させ、下級は検査に対応し、業務を完了させることができます。
こうして、町に到達した後、過去の虚実の業務は実行される必要があり、行うべき業務がますます増え、規範に従って行う必要があるため、業務量は倍増します。
なぜ「業務を反映する」必要があるのか
実質的に、同じレベルの党委が各分野の業務を監督する力を強化し、下位では真剣に業務を行う雰囲気が形成されます。
各分野や各部門も虚実を問わず業務を行い、より多くの業務を創造し、下級の対口部門の業務監督を強化する可能性があります。下級の対口部門にとって、彼らは同じレベルの党委政府に「業務を反映する」だけでなく、上級の対口部門にも「業務を反映する」必要があります。

二つ目は、リーダーの印象の重要性が高まることです。#

県や町の基層では、何をするにも政治を語る必要があります。重要でない部門が町にタスクを下達すると、町はそれに対処し、部門のリーダーが町の党委書記に政治を語るように言います。党委書記は重視せざるを得ません。政治の高みに上がると、下位の回旋余地は少なくなります。特定の業務が町にとって重要でなくても、それは全県の業務全体の一部であり、もし特定の町の業務が全県の業務に影響を与えた場合、町の党委書記は大局意識が弱いと見なされます。
県が町の総合的な業務を評価する際、各町はランキングで上位を目指します。他の非中心的、非重点的な業務の単項目ランキングにおいて、町は主に遅れないように努めます。これらの業務は総合評価の範囲には入らないが、毎年の評価ランキングでは県の主要なリーダーが目にします。常にランキングが低すぎたり、明らかに後退していると、県のリーダーに悪い印象を与えます。特に県委の常務委員が担当する業務がうまくいかない場合、町のリーダーは常務委員の前で失点し、今後の業務や昇進に影響を与えます。
リーダーが見るのは主に総合ランキングです。
もちろん、特定の業務を町が重視しない場合、常にランキングが低いと、上級の対口部門のリーダーも県の主要なリーダーに報告する可能性があります。「その町は政治を語らず、大局を考えない」と。
層競争メカニズムは以下の 4 つの側面から中間管理職の積極性を引き出しました：
一つ目は、ポジションは自発的に競争するものであり、リーダーによって配置されるものではなく、どんな苦しい果実でも受け入れなければなりません。これにより、中間管理職は自らのポジションに適応し、業務で成果を上げる必要があります。これは面子の問題にも関わり、自らの選択が正しかったことを証明する必要があります。自由恋愛の結婚が長老に不満を持たれるように、結婚後は家庭生活をうまく運営しなければ、自らの選択が正しかったことを証明できません。
二つ目は、競争によって人と仕事のマッチングが高まることです。中間管理職は自分の好きなこと、適したこと、または自分を挑戦することを行うため、業務そのものが激励効果を持ちます。
三つ目は、自分が選んだ業務がより内面的な責任感を生むことです。中間管理職は業務を自分のこととして捉え、単にリーダーや上級からの指示を遂行するのではなく、業務に対してより積極的で自発的になります。
四つ目は、中間管理職は選挙で選ばれたものであり、全町のリーダーからの認識を得たことを示します。これは名誉でもあり、責任でもあるため、中間管理職には業務をうまく行う動機とプレッシャーがあります。
一般の職員の選抜も同様の理由で、選抜の過程で既に「選り好み」をしているため、業務の中で再び「選り好み」することはできず、文句を言うこともできません。
このような選抜メカニズムは、人事配置の重要な表れです。
町の党委書記はメカニズムの革新を通じて、人事提案権が不足している状況下でも、一般職員の主体性、自発性、積極性を引き出し、彼らの内面的な業務動機を刺激することができます。
人事提案権と決定権は異なる人事権です。町の党委書記は提案権を求める一方で、決定権を通じて人事の突破口や革新を求めるべきです。

単項評価の結果には 3 つの運用経路があります：#

一つ目は、賞罰です。
受賞した町は単項目の賞牌と報酬を受け取ります。たとえば、貧困削減賞の一等賞は 30 万元の報酬があり、このお金は町が自由に使うことができます。これは町のプロジェクト資金や財政経費に対して「活きたお金」となり、自由に使うことができ、ボーナスを支給することも可能です（上級の同意が必要です）。これにより、町は「活きたお金」を得るために、重金を投じてハイライトを作ることを望みます。一部の単項評価業務では年末の総括大会が開催され、大会では賞罰の通報、経験交流、表明発言があります。
二つ目は、政策を与えることです。
たとえば、1 か月分の給与を多く支給することです。各単項賞は 1 か月分の給与を多く支給される政策を受け取ることができます。全市が省からの単項賞を受け取ると、市内の各単位は 1 か月分の給与を多く支給されます。県が市からの単項賞を受け取ると、県内の各単位も 1 か月分の給与を多く支給されます。町も同様です。年末には、良い業務を行った町は 1 年で 5～8 か月分の給与を多く支給されることがあります。一部の県直の単位では、11 か月または 12 か月分の給与を多く支給されることもあります。上級が政策を与えますが、実際にはお金は単位が出します。貧しい単位はお金がないため、受賞しても支給できないことがあります。これは単位全体の職員への報酬であり、各人は元の給与に基づいて支給されます。
三つ目は、政治的評価です。
単項評価は県が町の主要リーダーを評価する重要な指標として機能し、「単中心」業務の際の総合評価の機能を果たします。もしある町が総合評価の優秀賞（または良好）を受け、さらに複数の単項評価賞を受けた場合、その町の全体業務は高いレベルにあることを示します。もし総合評価で賞を受けていないが、複数の単項業務で一等賞を受けた場合、その町の業務には特徴や特色があることを示します。もし重要な町が単項賞で多くの後れを取り、一、二の賞しか受けていない場合、その町の主要リーダーは業務が不十分であると見なされ、県のリーダーの政治的評価に影響を与えます。逆に、県のリーダーが町の主要リーダーを高く評価しない場合、町の単項評価の受賞が少なくなることもあります。
知識学習の内容。基層の若手職員の知識学習には以下の 3 つの内容があります：

一つ目は、理論素養の向上に関する学習です。基層の若手職員は理論素養の向上に対して強い自発性を持っています。理論素養の向上は、若手職員が資料を書く理論的なレベルを向上させるだけでなく、問題を抽出し、問題を見て、分析し、解答する能力や高さを向上させるのにも役立ちます。たとえば、あるガバナンスの経験に対して、理論素養が高い若手職員はそれを要約し、若手職員が書いた資料は重要な点と本質を捉え、言語的な視覚でもインパクトがあるため、宣伝しやすくなります。
二つ目は、業務能力の向上に関する学習です。基層の若手職員は業務能力の向上に対して切実な必要性を持っています。基層ガバナンスの専門化レベルが向上するにつれて、基層の各業務はますます専門化され、特化されており、これは特に町の非専門職員にとって大きな挑戦となります。彼らは専門的な訓練を重点的に行う必要があり、業務の外での専門的な学習が重要になります。たとえば、紀律検査ラインの職員は、十八大以前には町の紀律検査業務が重視されていなかったため、彼らが行っていた業務は主に町の中心業務であり、紀律業務ではありませんでした。十八大以降、町の紀律検査業務が強化され、紀律検査職員は各分野の法律知識を再学習する必要があり、学習のプレッシャーが大きいです。また、多くの町では若手中間管理職（各ステーションのリーダー）を鍛えるためにローテーション制度を導入しており、これにより彼らは新しいポジションに行くたびに専門知識を再学習する必要があります。これも彼らに学習のプレッシャーをもたらします。
三つ目は、総合的な素質の向上に関する学習です。
基層の若手職員は総合的な素質の向上が必要です。基層の職員、特に町の職員は多能型であり、オールラウンドな職員であるため、関連する問題に直面した際には関連する知識を習得し、関連する問題を解決する能力を持つ必要があります。基層では若手職員の育成も多ポジションでの訓練の方式を採用しています。したがって、彼らは問題を解決する過程で関連する知識を習得する必要があり、また関連する問題に対処するために関連する知識を学び、蓄積する必要があります。
たとえば、基層の若手職員の中で、町の総合業務の主任が最も多くの公衆アカウントをフォローしており、少なくとも数十個、多くて一、二百個に及び、テーマは政策、法律、政治、経済、文化、ガバナンス、農業、生活など多岐にわたります。これは、総合業務が総合的な調整部門であり、町や農村のあらゆる事務に関与するため、その主任はあらゆる分野の知識を習得する必要があり、資料を書く際にもあらゆる分野の知識を活用することがあります。
あるオフィスの主任は調査員に紹介し、町の職員が車を購入する際に燃費を理解するために彼女に相談する必要があるため、彼女は主要な車種の燃費を把握し、関連する公衆アカウントをフォローする必要があります。また、若い女性職員が赤ちゃんのミルクに関する知識を相談する場合、彼女は育児に関する公衆アカウントをフォローする必要があります。
機関内でのハイライトを出す方法

県紀律委員会には主に 2 つの業務があります：#

一つは案件処理、もう一つは資料作成です。
資料作成の業務は「党風室」にあり、局長は主任を党風室で鍛えます。
党風室の主任は退役軍人で、誰に対しても大声で話すことができます。一般的に、県のレベルは低く、副股級に昇進するのも難しいです。
主任が党風室に入ると、ちょうど党風室の副主任が主任に昇進し、主任が副主任を引き継ぐことになり、正股級の幹部となります。主任自身は業務を行わず、主任が業務を行うことに干渉しません。これは主任にとって良いことで、彼は党風室で独立して業務を行い、紀律委員会の副書記と直接接続し、基本的な業務にすぐに慣れることができ、主任との関係を意図的に構築する必要もありません。
一般の公務員のポジションでリーダーの評価と重用を受けるためには、以下の 6 つのポイントを達成する必要があります：
一つ目は、苦労を厭わず、本分の業務をしっかり行うこと；
二つ目は、天候や環境に不満を持たず、すべての業務を機会と捉えること；
三つ目は、リーダーの悩みを解決し、リーダーからの指示を何とかして完遂し、業務を決して放棄しないこと；
四つ目は、業務において革新を持ち込み、決して従来のやり方に固執せず、一歩一歩進むこと；
五つ目は、誠実であり、業務において抜け道を探さず、リーダーに対してはお世辞を言わず、同僚に対しては表面上の礼儀を守らないこと；
六つ目は、前向きな心構えを持ち、進歩を追求するが、昇進や金銭を求めず、昇進で挫折しても、受け入れ、手放し、気楽に考えること。
基層の政治的な駆け引きは以下の 2 つの側面に現れます：
一つは、ライン部門がブロックの権威資源を利用することです。党委政府は権威資源を持っており、ライン部門が党委政府の支持を得ることができれば、自らの政策タスクをより良く実施することができ、他の部門もより協力しやすくなり、町や村の 2 つのレベルはこれらの政策タスクにより多くの資源を動員することができます。特に、県レベルの部門の政策タスクは町に実施されるため、町の党委書記の重視を得ることができれば、その部門の業務は町の重点業務となり、町の党委書記は重点的に注目し、優れた資源を動員して完了させます。これにより、県レベルの部門の政策タスクの実施の質が高まり、人力や物力などの資源支出を節約できます。町の党委書記の重視を得るためには、まず県レベルの党委政府の重視を得る必要があります。できれば、県レベルの党委政府の業務タスクとなるべきです。
県レベルの主要なリーダーの関心：
一つは、部門の管轄業務に大きな問題が発生し、さらには世論問題を引き起こした場合、主要なリーダーは必ず関与します；
二つ目は、部門のリーダーが県レベルの主要なリーダーを説得し、まず担当リーダーに重要性を感じさせ、次に担当リーダーが県長や県委書記に説得します；
三つ目は、部門のハイライト業務を創造し、県レベルの主要なリーダーの関心を引くこと；
四つ目は、他の中心業務に関連付けて、県レベルの党委政府が発行した文書や業務委員会の文書に「私的な業務」を挟み込み、部門の業務をその中に組み込むことで、県レベルの総合評価の一項目となることです。
県レベルの主要なリーダーは自らの意志、判断、関心の重点を持っており、簡単には「引っかからない」ため、彼らの注意資源は簡単には傾きません。
たとえリーダーが「関心」を示したとしても、部門の業務に対する注意力を「定級」します。たとえば、非常に重視するものもあれば、相対的に重視するものもあります；
長期間重視するものもあれば、短期間重視するものもあります；個人的に監視し、応答を求めるものもあれば、指示を出した後は再度関心を持たないものもあります；現場会議を開催するものもあれば、連席会議を召集するものもあります；文書を発表するものもあれば、口頭で表現するだけのものもあります；主要なリーダーが関心を持つものもあれば、担当リーダーが重視するものもあります。
もしリーダーが何事にも均等に力を注ぐと、彼は自らを疲れさせ、業務も必ずしも良く行えないでしょう。このように、部門のリーダーも自らの業務がリーダーの関心を引くことが容易ではないことを理解し、リーダーを説得するためには確固たる理由を示さなければなりません。さもなければ、自らを無駄にすることになります。ハイライト業務も簡単には創造できません。したがって、部門のリーダーは本当に重要な業務に対してのみ、厚かましくリーダーに接触することになります。
したがって、ラインとブロックの関係の相互作用の駆け引きにおいて、真に重要な、または全体に関わる部門の業務のみが県レベルの党委政府の政治的タスクとなり、県レベルの主要なリーダーが注意を注ぐことになります。
一般的な部門の業務は、県レベルの主要なリーダーの重視を受けることは非常に難しいです。これはラインとブロックの駆け引きの中で達成された最初の均衡です。
二つ目は、ブロックがラインの専門資源を利用することです。
党委政府は具体的な業務のガバナンス資源を掌握しておらず、特に人力や財政以外の専門資源、特別経費、専門人員、専門技術、専門設備、専門権限などが含まれます。これらの資源は政府部門の手にあります。
専門資源は法定のものであり、それを使用するには法定の資格や権限が必要であり、法定の手続きを経なければなりません。多くの制約があり、自由に使用することはできません。
政府部門は法定の原則に従って資源を使用し、専門業務を実施し、ほとんどの県レベルのガバナンス業務を担っています。しかし、県域内には総合的な業務もあり、特定の部門だけでは独立して完了できないものもあり、複数の部門の資源を調整する必要があります。その中には、県レベルの主要なリーダーが自らの政治的野望を実現するために自ら創設したガバナンスや政策のテーマ、いわゆる「リーダーが推進する業務」が含まれます。具体的には、小さな町の建設、農業資金の統合、衛生の創出、三改一拆、全域観光などがあります。
県レベルの主要なリーダーが自ら推進する業務を実現するためには、関連部門の資源を動員し、統合する必要があります。
関連部門のリーダーにとって、一方で、県レベルの党委政府から委託されたこれらの業務は、彼らの専門業務の外にある「社会的な業務」であり、追加の業務です。彼らはあまり多くの業務を行いたくありません。
したがって、最初にリーダーが彼らに話をする際、彼らは本能的にさまざまな理由を探し、できればリーダーが推進する業務が「胎死腹中」になることを望みます。
一方で、リーダーが推進する業務は、時間が厳しく、タスクが重く、プレッシャーが大きい特徴があります。部門の資源を動員し、統合する過程では、しばしば部門の資源の流れのチャネル、方向、経路などを変更する必要があり、これらは部門の業務に受動的な状況をもたらします。
党委政府の業務を支持するためには、ルールを突破する必要があるかもしれません。党委政府の業務を支持しない場合、リーダーに悪い印象を与え、深刻な場合、部門のリーダーはポジションを移され、重用されなくなることもあります。
たとえば、ある地区の区長は、全区の農業資金の使用が分散し、混乱しているため、労力を無駄にしていることに気づき、各部門の農業資金を改革し、統合しようとしました。
区長はまず財政局に調査研究に行き、現場である副局長と主管の課長が区長の提案に反対し、この業務は規則に合わないと考えました。区長は激怒し、後に二人は町に降格されました。
政府部門のリーダーにとって、彼らは違反せずに党委政府の業務を支持する必要があります。「綱渡り」をしなければなりません。完全にリーダーが推進する業務を支持することはできず、明らかに違反することもできません。彼らは一般的に、主要なリーダーの業務を支持する姿勢を示しますが、同時にリーダーの考えを修正するためのさまざまな理由を見つけ、リーダーの考えに完全に従うことはできず、リーダーの意向に完全に従って業務を行うこともできません。主な理由は、関連する政策や法律、規範です。規範が示されると、リーダーは規則を変更したり、柔軟に対応したりすることを求めます。部門の言い訳は、規範が厳しすぎる、硬すぎる、規則を変更するのが面倒で、州に行かなければならず、時間がかかりすぎるということです。
リーダーが自らの考えを完全に放棄させるためには、十分に強力で正当な理由を示す必要があります。そうでなければ、リーダーは難しさを理解し、退くことになります。このような状況は一般的には少ないです。
リーダーにとって、自らの考えを県レベルの業務に推進するためには、まず関連部門のリーダーに自らの考えや意図を理解させ、自らの考えを彼らの考えに変え、業務を支持し、共に政策を策定し、実施する必要があります。
これには、リーダーがさまざまな調査会議、討論会、協議会、動員会などに頻繁に参加する必要があります。リーダーの主要な注意力はここに置かれます。
県レベルのリーダーは、部門とのコミュニケーションや協議の中で、部門の実情に基づいて対応策を提案し、同時に自らの考えを適時に修正する必要があります。リーダーは自らの意見を堅持しつつ、部門のリーダーを説得するために適切な理由を示さなければなりません。命令だけではいけません。

行き来する駆け引きには、議論や妥協があり、競争や闘争があり、リーダーの多くの時間とエネルギーを消耗します。

政府部門は完全に「従順」ではなく、無茶苦茶でもないため、彼らはリーダーが推進しようとする業務に対して「抑制」や「監視」の役割を果たします。リーダーの注意力は希少な資源であり、「リーダーが出面する」ことは最も希少な資源です：

本当に重要な事柄に対してのみ、リーダーは出面し、身体を現します。リーダーが業務を推進するためには、部門との対面でのコミュニケーション、調整、駆け引きが必要であり、最も希少な資源を消耗しなければなりません。
政府部門の抑制により、リーダーは「業務を推進する」ことを簡単には達成できないため、リーダーが推進する業務は真に重要であり、部門が認める事柄でなければならず、一般的な事柄をこの場で推進することはありません。
つまり、ラインとブロックの関係の下で、県レベルの主要なリーダーが何かを成し遂げることは容易ではなく、したがって彼は重要な事柄を選んで行う必要があります。
このような体制の下で、良いことをするのは容易ではなく、悪いことをするのも相対的に容易ではありません。部門の抑制があるため、悪いことをする確率は低くなり、皆が受け入れる良いことをする可能性が高くなります。表面的な論理はこのようです。これはラインとブロックの駆け引きの中で達成された第二の均衡です。
以上の 2 つの均衡を総合すると、部門の業務が党委政府の政治的タスクに転換されるのは重要な業務であり、党委政府が部門の資源を統合する業務も重要な事柄です。重要な事柄だけが政治的タスクに転換され、事柄が重要でなければ部門の資源を統合することはできません。
業務の実施における部門と町
業務の実施がますます重視される中、県レベルの部門は業務の推進力を強化する必要があります。
部門ができることは 2 つの措置です：
一つ目は、部門が町や村に「足」を強化し、部門の組織体系を整備することで業務の実施を強化することです。北京の平谷区では、各部門は町に自らのステーションを持ち、事業編成の職員や臨時雇用の職員を充実させ、村レベルでも専任の職員を雇用しています。たとえば、司法所の司法員、民政部の民政職員、障害者連合の支援員、国土所の国土アシスタントなどです。部門の組織体系が整っているほど、力が充実し、業務の実施がより良くなります。各部門は自ら「大きな足」を持つことを望み、編成部門に不満を訴え続けます。
二つ目は、町に対する調動力を強化し、町の党委政府の重視を通じて部門の業務の実施を推進することです。これはラインとブロックの体制における部門と町の関係に関わります。部門は業務を主に担当する単位であり、業務は町で実施される必要があり、部門の業務の実施状況は町の重視の程度に関係しています。
町は一つの党委政府であり、自らの業務の優先順位を判断し、各部門の業務に均等に力を注ぐことはありません。このように、部門が自らの業務を良く実施するためには、町の主要なリーダーの注意を引き、彼らの積極性を十分に引き出す必要があります。部門は県委県政府を代表していますが、彼らの業務は町が放棄することはできません。しかし、レベル的には、町と部門は同じレベルであり、相互に従属関係はありません。部門は町に自らの業務を重視するよう強制することはできません。
大部分の地域では、部門の組織体系は村レベルに浸透できず、町でも主に町自身の関連する力に依存しています。したがって、部門の業務の実施は主に町の力を動員することになります。部門は私的な関係を通じて町を動員することができます。
たとえば、ある局長が町の党委書記と親しい関係にあり、電話で党委書記に自らの業務を重視するよう要求します。しかし、私的な関係は偶然性を持ち、部門は制度的な規範を通じて町を動員する必要があります。これはラインとブロックの関係の問題に関わります。

部門が町を動員する主な方法は 2 つあります：#

一つは資源の動員、もう一つは評価の動員です。
それぞれが部門から町への資源配分と評価配分の関係を形成します。
関係は県レベルの部門と町の街道の関係に進化します。部門が町を支配し、町が自主的で、町の職員が「自救」するために、さまざまな反制手段を取ることになります。たとえば、責任を回避したり、形式主義を採用したりします。
単位内部では、主要なリーダーの人事権は 2 つの側面を含みます：
一つは決定権、すなわち単位内部の中間管理職およびそれ以下の職員に対する決定権です。
これは単位の主要なリーダーの主要な権限であり、単位のリーダーは人事決定権を通じて一般職員や中間管理職の積極性を引き出します。
二つ目は推薦権、すなわち上級の組織部門に対して本単位の中間リーダーや班子メンバーを推薦する権限です。本単位内部の人が組織部門の認識を得るためには、単位の主要なリーダーの推薦や意見が最も重要です。
単位の主要なリーダーが組織部門に推薦し、重用される本単位の職員が多ければ多いほど、単位内部のリーダーの昇進の流動性が高まり、単位内部のリーダーに対する激励が大きくなります。

単位の主要なリーダーの人事推薦権は、主要なリーダーが管轄内での政治的地位や政治的前途に依存します。単位の主要なリーダーが管轄内での政治的地位が高い場合、たとえば複数の町の党委書記や委員会のトップを務めた場合、資歴や業務能力の観点から、そのリーダーは県域政治で高い認識を得ることができ、県域政治で発言権を持ち、県レベルのリーダーの前でも面子を持ち、推薦した職員が通過しやすくなります。たとえば、ある党委書記が経済的に遅れた、政治的に不安定な町を全県のスター町に育て上げ、県レベルのリーダーや全県の職員から認識を得た場合、その党委書記は県域政治で高い地位を持ち、組織部門や県レベルのリーダーからもより多くの支持を得ることができます。もし県がこれらの政治的地位の高い単位のリーダーを支持せず、彼らが推薦する人を考慮しない場合、どうやって彼らを激励することができるでしょうか？
政治的前途のある単位のリーダーの下で働く場合、部下の発展はより見込みがあり、上昇の流動性が高く、彼らの地元での政治的地位も高くなります。したがって、彼らはリーダーのもとで働くことに強い政治的激励を持ち、業務に力を入れる動機を持ち、結果的にリーダーの単位に対する組織動員力を高めます。
単位が組織的に動員され、働く人が増え、力を入れる人が増えれば、リーダーの意志がより容易に貫徹され、単位の業務がより良く行われ、単位のリーダーは政治的な競争でより勝ちやすくなり、政治的地位や政治的前途が高まり、管轄内の政治生活で発言権を持つようになります。正のフィードバックが形成されます。
逆に、もし単位の主要なリーダーが管轄内の政治生活で地位がなく、個人も政治的前途がないと見なされる場合、彼は上級の組織部門やリーダーの人事推薦権が弱くなり、彼が推薦できる本単位の職員が少なくなり、単位の職員の人事流動性が低下し、多くの職員が何年も動けなくなり、職員の業務の積極性が低下します。同時に、単位の主要なリーダーが政治的に地位がない場合、単位や職員が管轄内の政治生活での地位に影響を与え、他の単位やその職員との比較や評価で屈辱を感じることになります。

たとえば、毎年の評価で、弱小単位の名額が少なく、他の単位やその職員から軽視され、こうした単位のリーダーに従う人が少なく、彼の言葉や指示を聞く人も少なくなり、彼のために積極的に悩みを解決する人もいなくなります。
このように、単位のリーダーの職員に対する動員力が弱くなり、結果的に単位の多くの業務が推進されず、単位は競争で後れを取り、リーダーの管轄内の政治生活での地位が低くなり、単位内部の職員の人事流動性がさらに悪化し、負のフィードバックが形成されます。
リーダーに政治的前途がない（地位がない）と、下の人は働く気がなくなります；リーダーに政治的前途がある（地位がある）と、下の人はより一生懸命働くようになります。
これは「単位政治」の基本原理です。房寧教授が言うように、官帽子は職員の「総開関」であり、官帽子を用いて官僚を激励することが政治的任用の基本法則に戻ることです。
リーダーに政治的地位や政治的前途があることは、部下がより大きな官帽子を得る可能性があることを意味し、これが部下を激励し、動員することができます。
三つ目は、権威の源に関する違いです。
一線では、リーダーの権威は職位に与えられた権力から来ており、職位が重要であればあるほど、権力が大きくなり、下級に対して権威が増します。たとえば、町の党委書記は町のトップであり、権力は町長や他の班子メンバーよりも大きく、下級に対してより権威があります。
さらに、リーダーの権威はリーダーの個人的な能力や魅力からも来ています。
一線のリーダーの個人的な能力には、資源を動員する能力、関係を調整する能力、問題を解決する能力、危機に対処する能力などの総合的な能力が含まれます。能力が高いほど、リーダーの魅力が増し、部下はより敬意を表し、心からリーダーの言葉を聞き、リーダーのもとで働くようになります。
逆に、リーダーの能力が低く、問題を解決できない場合、さらには「外部の人が内部の人を指導する」場合、リーダーは下級に対して威信を築くことができず、部下はその命令や指導に従わず、リーダーに忠誠を持たず、リーダーのために力を尽くすことはありません。一線のリーダーの権威にとって、権力と能力は相互に補完し合い、どちらか一方が欠けていてはなりません。
非一線の階層では、リーダーの能力や個人的な魅力はそれほど重要ではなく、権力のポジションを占めている限り、発表された命令や指示は部下によって伝達され、配置され、実行されます。
いわゆる「権力の運用」とは、政治的意志がリーダーと下級の間で伝達されることであり、伝達が円滑かどうかは「リーダー — 下級」の関係の状態に関係しています。
「単位政治」は、リーダーが政治的地位や政治的前途を持っているかどうかが、下級の忠誠を得たり、下級を組織的に動員することに非常に重要です。下級は自らの政治的前途をリーダーに結びつけており、忠誠はリーダーの権力を恐れて従うのではなく、リーダーに従うことによって得られます。
「一線政治」の基本原理は、具体的な問題を直接解決する必要があるため、一線のリーダーは具体的な問題を解決するための能力を持つ必要があります。これは一線がリーダーに求めるものであり、下級がリーダーに期待するものでもあります。リーダーが要求や期待に応えることができれば、部下との「権威 — 忠誠」の関係を築くことができ、部下の組織的な動員が容易になります。
基層には人が不足しているわけではなく、財政、権力、政策などの資源が不足しています。
業務をうまく行うためには、職員を最大限に動員する必要があります。「片線結合」制度は、町の業務を科層業務、基層業務、重点業務に分け、さらに「双方向選択」の方式を通じて、異なる人を異なる業務ポジションに配置し、人と業務、人と人の最適な組み合わせを実現し、業務と育成、激励を統一させることで、町の職員の積極性を全面的に引き出します。
河長制は党政体制内の具体的な運用メカニズムであり、その権威は党委の権力から来ており、圧力型体制の一部に属します。
党委は責任を下すだけで、相応の経費や制度の整備はありません。
責任体系には監督体系が必要であり、基層の監督体系には 3 つの側面があり、それぞれ督査、巡察、督察です。
督査は業務の責任に対応し、督察は職務の責任に対応し、巡察は表明の責任に対応します。したがって、督査、巡察、督察はすべて督導検査の意味を持ちますが、督査の内容は異なります。督査は「事」を督促し、督察は「職」を督促し、巡察は「責」を督促します。3 者はそれぞれ分担があり、相互に関連しています。
督査は事を督促します。
いわゆる「事を督促する」とは、責任者に対して業務の属性に従ってタスクを完了させることを督促することです。督査は党委政府やライン部門が配置した業務の完了状況を督導検査するもので、業務督査に属します。
督査のタスクは 2 種類に分かれます：
一つは規定督査で、督査室は重点業務の安排に基づいて督査を行います；
二つは主責部門や第三者からの報告に基づいて、問題のあるタスクを督導検査します。
具体的な督査方法には調査や暗訪が含まれ、状況を把握した後、報告を作成し、責任者に意見をフィードバックし、特定の時間内に是正意見を出すよう要求します。是正のフィードバック後、督査室は再訪し、是正の実施状況をチェックし、その状況を県委や県政府に報告します。主責単位が是正を行わない場合、原因を特定する必要があります。客観的な原因であれば、客観的な問題を解決し続けます。主観的な問題、たとえば態度の問題や違反の問題であれば、問題の手がかりを移管します。督査は閉ループを実現します。
監督責任体系の下で、県と町の政府の上下関係は再構築され、上下の政府間の関係はもはや利益の「共謀」の関係ではなく、相互に責任を免れる関係となります。上級は下級の責任を強化するために、責任を追及する力度を強化しなければなりません。問題が発生した場合、まず下級に責任を追及し、追及が大きいほど、自らの責任を免れることができます。下級は上級からのプレッシャーに対処するために、実質的に業務を行うのではなく、痕跡を残すことによって対応することがあるかもしれません。