創業者の視点から企業の「組織」を理解する

リーダーシップ#

リーダーシップとは、特定の人々の価値観の組み合わせの中で人間性の光が燃え上がる希望の一つです：世俗的な価値観に基づいて社会的な人々を運営することなく、誰かを学ぶ必要もなく、異なる性格特性を持つ人々がそれぞれのリーダーシップを形成する可能性があります。特定の感情や文化を持って人々に伝えることができるのは、あなたがどれだけ人々に感染させることができるかによって決まります。内なる真実の感情を尊重することで、リーダーシップの第三の要素が自然に引き出されます：あなたが本当に愛する分野を見つけることです。あなたのリーダーシップは、あなたが一致する事柄においてのみ発揮されます。つまり、リーダーがいる人々は、あなたに適した事柄を選ぶ必要があります。
会社であれ個人であれ、自分の特性に合った適切な事柄を見つける必要があり、そうすることでリーダーシップを発揮する余地が生まれます。
陽がなければ陰はなく、フォロワーがいなければリーダーも存在しません。この二つは相互依存し、互いの欠点を補完し合います。
フォロワーはリーダーと指導を求める人との共生的な交流です。しかし、この言葉は長い間従属の意味を持ち、フォロワーは部下であることを暗示しています（この言葉はラテン語の「下級（lower order）」に由来します）。この考え方は極めて誤りです。
フォロワーの概念は通常、階級制度に関連していますが、現実の組織では重要なことは水平方向での意味のある議論を通じて達成されます。個人が象徴的な権威の地位を「持っている」とは言えますが、組織が成功裏に発展するためには、権威のある人物とスタッフ間の関係を大幅に改善する必要があります。
実際、最良の社会システムと組織においては、困難な適応作業が実際に行われ、リーダーシップは固定的または硬直的な地位ではなく、一連の流動的で分散した活動です。役割の曖昧さは、最も適した個人またはグループがリーダーシップの責任を担うことを許可します。特に、彼らがタスクを完了する能力が高いときに。

非地位的役割を果たすことの重要性

ビジネスの世界はますます複雑になり、地政学的な圧力、技術の進歩、組織との結びつきが緩い世代の知識労働者によって推進されています。意思決定のスピード要求や不完全な情報を扱う必要性は、より大きなプレッシャーをもたらしています。したがって、リーダーとフォロワーはこれらの課題を解決するためにより密接に協力する必要があります。

リーダーとフォロワーは二元性を意味します。しかし、実際にはリーダーとフォロワーの間の関係には二元性は存在しません。私たちは、リーダーシップとフォロワーシップの地位は状況やニーズに応じて配分または交換されるべきだと感じています。リーダーシップとフォロワーシップの役割は流動的です。

私たちの名刺は、あなたが誰であるかを定義することも、あなたの品行やリーダーシップ能力を定義することもできません。リーダーシップはチームスポーツであり、私たちがどのような正式な地位や役割を担っているかに関係なく、私たち全員が異なる時間と状況でそれぞれのリーダーシップを発揮する必要があります。

ただし、心配しないでください。どんな特性の人でもリーダーシップを得ることができるのです。なぜなら、誰もがリーダーシップを持っているからです。リーダーシップを得る過程で、私はあなたに共有したい三つのポイントをまとめました：

自分を勇敢に表現すること。
本当に好きなチームを構築すること。なぜなら、あなたは好きな人をリードすることしかできないからです。
あなたの特性とリーダーシップに合った事柄を行うこと。
リーダーシップは必ず十分に発揮され、あなたもリーダーシップのある人になるでしょう。

例えば、ビジネスを担当する通信コンサルティング会社のパートナーです。世界がネットゼロ排出に向かって加速する中、彼女はほぼ毎日業界のリーダーと会っていますが、これらのリーダーはしばしば批判を受けています。彼女の部下には 4 人のジュニアパートナーと 3 人のディレクターがいて、彼らの任務は業界を研究し、会議に参加し、知的財産を開発し、プレゼンテーションを行い、メディアとコミュニケーションを取ることです。ビジネスを担当していますが、チームの全員が重要な役割を果たしています。毎週のチーム会議は自由形式で非公式であり、議長はありません。これらの会議の構造はシンプルで、全員が参加することが招待されています。全員が自分の位置で「役割を果たしている」一方で、自分がチームのキャプテンであると誤解しています。競争環境は公平であり、彼女は会議を「思想の民主主義」と表現し、これらの思想は最も明確な洞察を持つ人々から来ています。どのチームメンバーも一時的に「不適切な役割を果たす」ことを妨げる障害はありません。例えば、顧客を訪問することです。
会社内の他のチームはより伝統的で階層的な構造を持っていますが、チームは独自のスタイルを持ち、最高のパフォーマンスを発揮しています。この成功は、強力でありながら謙虚な自己認識に起因しています。マーゴ（Margot）はリーダーシップの発展において進展を遂げ、このリーダーシップスタイルは脅威を感じさせませんでした。さらに、彼女の「フォロワー」は、彼らが持っているスペースを考慮して、リーダーシップの役割を躊躇なく引き受けました。これが彼ら自身の成長と発展を促進しました。
「意識の秩序（orders of consciousness）」によってこの現象が説明されます。人口は第三の秩序、すなわち社会化の秩序にあり、彼らは権威に依存し、権威を求め、または権威に制約されています。この心態はしばしば彼らの視点を抑圧し、エネルギーを消耗させます。彼らは正しいことと指示されたことの間の二分法を認識するかもしれません。
さらに、この構造は革新能力と実験の機会を妨げ、しばしば悪影響を及ぼします。これらの人々は権威の前で勇気を持つ必要があります。ロバート・ケーガン（Kegan）が言うように、彼らは第四の段階、すなわち自己創造の思考に入る必要があり、自分の運命の著者になるためにペンを取る必要があります。
これは内なる誠実さ、自立、そして「地に足をつけた」声を聞くことを意味します。これは簡単なことではなく、リーダーとフォロワーの間でのコミュニケーションが必要です。それは許可ではなく、罪悪感を伴うかもしれません。
リーダーシップに入るための三つの C（Three C’s）
アメリカの第 6 代大統領ジョン・クインシー・アダムズ（John Quincy Adams）が言ったように、「もしあなたの行動が他の人々により多くの夢を見させ、より多くを学ばせ、より多くの人間にならせるなら、あなたはリーダーです」。フォロワーは新しい思考を刺激し、グループを行動に駆り立て、他者を指導し、発展させ、知的刺激の源となる能力を持っています。
これらの行動を示す人は、地位や階級に関係なくリーダーと見なされます。したがって、フォロワーは自らの行動を通じてリーダーシップの資格を証明する必要があり、任命されるのを待つのではなく、自らリーダーになる方法を見つける必要があります。
勇気（Courage）：異議があるときは、リーダーに優しく挑戦し、沈黙を守らないこと。例えば、電子メールやコーヒーを飲むときのカジュアルな会話で十分です。歯を食いしばることは、あなたを問題の一部にし、内部の不和を生むことになります。なぜなら、あなたは自分に忠実ではないからです。

背景（Context）：チームに異なる方法で物事を行うよう提案します。チーム会議の開催方法や場所を変更してみてください。ボード会議のテーブルのレベルを下げて、物理的な障壁なしに単純に円形に座ることでエネルギーや参加度が変わるかどうかを見てみてください。かつて、広範な相互作用が可能なトップチームが誠実にそうしていました。
したがって、このチームは非常に効率的で、緊密に連携し、調和しています。
コミュニケーション（Communicate）：コミュニケーションの技術を学びます：注意深く挑戦を提起し、他の視点を求め、「私は知りたいのですが…」という表現を使って開口すること。これはアイデアを刺激する巧妙な方法であり、「うーん、私は（反対に）思う」といった反応を即座に引き起こすことはありません。

誰もがこの教訓に注意を払うべきです：決して従属的な役割に過度に従属しないこと。あらゆる力を尽くし、意識的に自分が望むものを学び、実現してください。あなたの誠実さを貫いてください。アイデアがあるときは、大声で言いましょう。時間はあなたが想像するよりも短いです。

創業者#

何が外因に帰するのか？企業組織の成功は、本質的には同じです。
それで、私は考えます。なぜ彼は毎回同じ穴に落ちるのか？彼は問題をすべて外因に帰するからです。人々は常に自分に帰することを好み、外因に帰することを好み、成功はすべて自分の功績であり、失敗はすべて他人のせいです。正反対に、私は外因に帰し、自分に帰するべきだと思います。
外因に帰するとは何か？企業組織の成功は、本質的に時代があなたを作り出したものであり、大きな時代がなければあなたは存在しません。どんな企業の成功も本質的には時代の産物であり、もちろん時代が与える機会を敏感に捉えることも重要ですが、大きな時代がなければ成功することはありません。
自己に帰するとは、失敗したときに自分自身に原因を見つけることです。
人は自分の認知の問題を見ることができても、それが十分な苦痛ではありません。苦痛なのは、人そのものの問題を見ることです。なぜなら、自分にこんなに多くの問題があると見ると、実際には直面するのが難しいからです。人は自分の悪い部分を見たくないので、十分な痛みがなければ、自分を見つめることを望みません。したがって、失敗に直面し、苦痛から学ぶことは、あなたにとって大いに役立つでしょう。
創業者モデル vs. 職業経営者モデル
創業者モデル（Founder Mode）と職業経営者モデル（Manager Mode）の対比は、人気のある話題となっています。特にシリコンバレーでは、技術の急速な変化と産業の動揺に伴い、創業者モデルが再び評価されています。Airbnb の創業者は、パンデミックの間に自ら管理を引き受け、会社を救うことに成功し、二つの管理モデルに関する議論を引き起こしました。YC（Y Combinator）の共同創業者は、創業者モデルに関するブログを書き、エロン・マスクなどのシリコンバレーの巨人から高く評価されました。
では、創業者モデルとは何でしょうか？なぜシリコンバレーで再び広く評価されているのでしょうか？それは職業経営者モデルとどのように異なるのでしょうか？この記事では、技術起業の観点から創業者モデルの本質、実際の応用、そして企業の成功に対する重要な影響を深く分析します。
創業者モデルの核心要素

ルールを破り、責任を超える
創業者モデルの最も顕著な特徴は、ルールを破ることです。職業経営者と比べて、創業者は企業運営において既定のルールに拘らない傾向があります。彼らは危機の瞬間に常識を打破し、創造的でリスクのある決定を下すことを厭いません。職業経営者は、取締役会や経営陣によって承認された操作ルールに従い、行動の自由度は限られ、社内外の法律や規範を遵守する必要があります。一方、創業者は会社を所有しているため、ルールを突破し、より大きな責任を負うことができます。

例えば、Airbnb のケースでは、創業者のブライアン・チェスキーはパンデミックの間に自ら会社の管理を引き受け、戦略を迅速に調整し、世界の旅行業界の停滞に成功裏に対処しました。職業経営者は、同様の世界的な課題に直面したとき、責任の境界のために停滞することが多いですが、創業者は大胆な試みを行う可能性が高いです。

全体的な責任感
創業者モデルの第二の重要な特徴は、全体的な責任感です。創業者は単なる会社の株主ではなく、通常、会社に対して深い感情と使命感を持っています。会社が困難に直面したとき、創業者は理想や信念を通じて所在する人々に伝え、チームやグループが感情によって燃え上がり、会社を救うために全力を尽くすことができます。
会社が上場した後でも、創業者は通常、会社の実際の支配権を保持し、AB 株などのメカニズムを設けて会社の発展方向を主導し続けようとします。この責任感は、彼らが企業の重要な瞬間において一般的な職業経営者の能力を超える責任を負うことを促します。

伝統的なモジュール設計の経営者モデルと比較して、創業者モデルは創業者が深く関与し、「CEO は直接報告の対象を通じてのみ会社と相互作用できる」という原則を打破する必要があります。

「ソーシャルメディア上には反対意見が存在しますが、小さな会社として、すでに商業的な障壁を構築した大企業と比較して、私たちは明らかに創業者が直接関与する必要があります。もし核心的な問題を自分で理解できなければ、どうして優れた人を見つけてそれらの問題を解決できると期待できるでしょう？この時、まず自分に尋ねるべきです：Why me？
創業者が自ら投入し、決定する必要がある重要な事柄は、他の人に外注できないことが多いです。なぜなら、創業者は市場の不確実性や取締役会とのコミュニケーションにおいて、職業経営者よりも心理的安全感のニーズが強く、群れの効果から脱却する冒険者精神を持っているからです。これらのタスクを職業経営者やチームに任せると、市場の利益と心理的期待のリスクの不均衡が生じます。うまくいけば、会社は利益を上げて成長し、取締役会や経営陣は経済市場環境の中で従業員の期待利益が限られています。うまくいかなければ、心理的期待と市場目標が達成できず、チームメンバーは経済的または内部政治的な理由で仕事を失い、失敗のリスクと責任に直面します。職業経営者と創業者の役割が負うリスクと心理的期待の利益は明らかに同じレベルにはありません。
さらに、今日の市場環境は急速に変化しており、技術の進歩は日々進んでおり、ユーザーの好みも絶えず変化しています。過去の職業経営者の経験に依存して、技術型企業の未来の課題に対処することはほぼ不可能です。
たとえ職業経営者が会社を管理する能力があっても、創業者が自ら創り出した文化的管理意識形態を消し去ることはできず、常に市場の動揺や潜在的な人員の変動に対する危機意識を保持し、激しい商業競争の中で淘汰されないようにする必要があります。」
対照的に、職業経営者は企業を管理するために雇われ、その職務範囲は通常取締役会によって定義され、取締役会に対して責任を負います。職業経営者は通常、契約で定められた範囲を超える責任を負うことはなく、権限を超えると法的リスクに直面する可能性があります。
職業経営者は創業者のような物事に対する信念感を持たず、リスク意識と経済機械によって形成された特定の思考方式を持ち、一定の個人的素質と高い専門スキル、管理能力を備えています。
シリコンバレーがなぜ再び創業者モデルを評価しているのか
世界的な技術的破壊的変革の時期に、AI 生成コンテンツ（AIGC）などの新興技術が業界の構造を急速に変えています。この非常時には非常な管理が求められます。
職業経営者の思考方式は、通常の管理問題に対処する際には適切に機能しますが、パンデミックや世界的な封鎖などの特殊な状況に直面したとき、彼らの標準化された管理はしばしば無力に見えます。この時、創業者の柔軟性と革新思考が特に重要になります。
YC の創業者が彼のブログで書いたように、シリコンバレーに必要なのは市場の変化に迅速に適応し、リスクを冒すことのできるリーダーです。
職業経営者の慎重さと段階的なアプローチは、通常の時期における会社の高速で安定した運営を保証することができますが、急速に変化するマクロ経済の動揺市場や管理層の動揺の中では、人々の心を結集することはできません。
リスクを冒し、既存の枠組みを打破することができるのは、創業者だけです。これが、マスクや黄仁勲などの成功した起業家の推進によって、創業者モデルが再びシリコンバレーの主流の声となった理由です。
創業者モデルの実際の応用：ケーススタディ

Airbnb の危機管理
COVID-19 パンデミックが蔓延する世界市場で、Airbnb の職業経営者は世界の旅行業界の突然の封鎖に対処できませんでしたが、創業者のブライアン・チェスキーは自ら会社を引き継ぎ、直接的な管理決定を行いました。チェスキーは非コアビジネスを縮小し、リソースを集中させて会社の生存を助け、新しい居住体験製品を導入しました。この一連の果断な決定が、Airbnb がパンデミックの最も厳しい時期に局面を逆転させるのに役立ちました。
テスラの持続的な革新
エロン・マスクの創業者モデルは、テスラの成功において重要な役割を果たしました。テスラはすでに成熟した上場企業ですが、マスクは引き続き会社の戦略を主導し、自動運転やバッテリー技術などの一連の革新プロジェクトを開発しました。彼は伝統的な自動車業界のルールを打破し、電気自動車革命を推進しました。

創業者モデルの課題と限界
創業者モデルは危機の中で優れたパフォーマンスを発揮しますが、課題と限界がないわけではありません：

規模の成長における管理の難題：会社の規模が成長するにつれて、創業者モデルは複雑な組織管理に対処するのが難しくなります。企業が一定の規模に達すると、通常、標準化された管理を行うために職業経営者を導入する必要があります。例えば、会社の従業員数が数十人から数千人に拡大すると、管理の複雑さが顕著に増加し、創業者の個人的な能力だけでは効果的に運営することが難しくなります。

ルールと透明性の需要：上場後、会社は規制機関（SEC など）のルールを遵守する必要があり、創業者は通常、これらの煩雑なコンプライアンス要件に対処するのが得意ではありません。例えば、創業者は AB 株を通じて支配権を保持することができますが、依然として職業経営者が会社の法律や財務の透明性の要件を満たすのを助ける必要があります。
創業者モデルの未来のトレンド
世俗化の中で主流メディアが伝播し、職業経営者がほとんどの成熟企業で主導的な地位を占めているにもかかわらず、創業者モデルの影響力はテクノロジー業界で引き続き存在するでしょう。特に、人工知能、量子コンピューティング、クリーンエネルギー、人型知能ロボットなどの新興技術分野では、これらの分野は不確実性と巨大な機会に満ちており、創業者モデルは革新と変革を促進しやすいです。
企業は、創業者モデルと職業経営者モデルの管理方法の組み合わせを探求する可能性があります。長期間 CEO を務めた職業経営者は、創業者に似た特性を持ち、会社に対して深い感情と責任感を持ち、重要な瞬間に大胆な決定を下すことができるようになります。
創業者モデルと職業経営者モデルの企業管理の構築過程における対立と融合は、単なる管理スタイルの選択ではなく、企業が市場の変革に対処するための戦略的選択です。
テクノロジー企業、特に急速に成長し、破壊的変革に直面している企業にとって、創業者モデルは企業文化のチーム構築と融合の優位性を早期に確立することが明らかです。しかし、企業が成熟し、安定した成長に向かうと、職業経営者の専門的な管理能力が依然として会社の安定に不可欠です。
現在、明確な一点は、これは「CEO は直接報告の対象を通じてのみ会社と相互作用できる」という原則を打破することです。創業者モデルの下では、「越級」会議が常態化し、もはや異常な行為ではなくなります。そして、この制限を放棄すると、無限の可能性が選択肢として現れます。

例えば、スティーブ・ジョブズは、彼が最も重要だと考えるアップル社の 100 人に対して毎年チームビルディング会議を開催していましたが、これらの人々は会社の組織構造上で最も高い地位にある 100 人の幹部ではありませんでした。普通の会社でこのようなことを実行するにはどれほどの決意が必要か想像してみてください。
しかし、このような行為はどれほど有用なのでしょうか？それは大企業をスタートアップのように感じさせることができます。もしこれらのチームビルディング会議が効果的でなければ、スティーブはおそらくこのような活動を続けなかったでしょうが、私は他の会社がこのようなことを行っているのを聞いたことがないので、これが良いアイデアなのか悪いアイデアなのかはわかりません。これは、私たちが創業者モデルについてあまり知らないことを反映しています。[2]
明らかに、創業者は、彼らが会社に 20 人しかいないときのように、2000 人の会社を管理し続けることはできません。必然的にある程度の権力の分散が必要です。自主権の境界はどこにあり、これらの情報伝達の境界がどれほど明確であるかは、会社によって異なる可能性があります。同じ会社内でも、管理層が徐々に信頼を得るにつれて、これらの境界も時間とともに変化します。
したがって、創業者モデルはマネージャーモデルよりも複雑ですが、より効果的でもあります。私たちは、個々の創業者の探求からいくつかの手がかりをすでに見てきました。
創業者モデルに関する別の予測は、一旦私たちがそれが何であるかを理解すれば、一部の創業者はすでにこのモデルに大きく近づいていることを発見するでしょう。彼らが行っていることは、多くの人にとって奇妙であったり、ひどいと見なされるかもしれません。[3]
興味深いことに、私たちが創業者モデルについてあまり知らないことは励みになります。創業者が達成した成果を見てみると、彼らはひどいアドバイスに逆風を受けながらもこの成果を達成しました。想像してみてください、私たちがスティーブ・ジョブズのように会社を運営する方法を教えることができたら、彼らは何をするでしょう。
少なくとも二つの影響が生じるでしょう：

決定そのものの結果。
より良い決定を下すことができる新しい組織またはより悪い決定を下すことができる新しい組織。
ポール・グレアムの見解には、第二の影響に関する議論が欠けています。会社の CEO が、ある社員の専門分野における決定を変えるとき、たとえ CEO が正しかったとしても、それは組織内の人々と全体の組織に一定の悪影響を及ぼします。この影響は、組織が進化し続け、次のより良い決定を下す能力を育成するために、タイムリーに修正される必要があります。

03 多次元接続

創業者が組織の CEO を務めることには、組織の生存確率を高めるための少なくとも 3 つの独自の利点があります：

社会的資源：創業者が CEO を務めることで、より多くの社会的資源を持ち、他者の想像力の限界を突破し、組織が新しい解決策や成功の道を見つけるのを助けることができます。
幅と深さ：創業者が CEO を務めることで、ビジネス全体と関連する人々について一定の理解を持つことができ、この包括的な認識が彼らに生存を脅かす決定の組み合わせを発見し、回避する能力を与えます。
インセンティブメカニズム：創業者が CEO として、現在の事業に全力を注ぐ意欲が高く、職業経営者は現在の仕事のパフォーマンスが次の仕事のための道を開くかどうかに関心を持ちます。

一般的に、創業者モデルの意思決定方法には利点がありますが、負の影響もあります。この負の影響を無視すると、CEO はより頻繁に意思決定に介入しなければならなくなり、意思決定の数と複雑さが増すにつれて、このゲームは必然的に崩壊します。

注釈：

[1] より婉曲な表現は、経験豊富な C レベルの幹部は通常、上手に上に管理することができるということです。私は、この世界を理解している人は誰もこれに異議を唱えないと思います。

[2] もしこのようなチームビルディング会議の方法が一般的になり、オフィス政治に満ちた成熟した企業でもこれを行うようになれば、招待者の組織図上の平均的な深さを通じて企業の老化程度を定量化できるかもしれません。

[3] 私にはもう一つのあまり楽観的でない予測があります：一旦創業者モデルの概念が確立されると、人々はそれを乱用し始めるでしょう。創業者は創業者モデルを口実にして、下放すべき事柄を下放さないでしょう。そして、創業者でない職業経営者は、創業者のように行動しようと決定します。ある程度、これは機能する可能性がありますが、機能しない場合、結果は非常に混乱するでしょう。モジュール化された管理は、少なくとも劣悪な CEO が引き起こす可能性のある損害を制限します。

企業の異なる発展段階。#

第一次危機：過負荷、内部機能障害と外部機会の喪失を指します。これは通常、若い管理チームが舵を取る高速成長型企業が迅速に事業を拡大しようとする段階で発生します。

第二次危機：失速、成功した多くの企業が突然成長速度を鈍化させることを指します。急速な成長は複雑な組織階層を引き起こし、同時に従業員の本来明確な役割が曖昧になり、明確な役割の協力が会社に集中力と動力をもたらします。失速は企業の迷走の瞬間です：成長のアクセルはもはや以前のように効果的で敏感ではなく、若い競争者が地位を得始めます。ほとんどの企業は一旦失速すると、再び活力を取り戻すことはできません。

第三の危機：自由落下、これは現実に存在する最大の脅威です。自由落下する企業は、その核心市場シェアの成長が完全に停滞し、そのビジネスモデル —— 最近まで有効であった成功要因が、突然として機能しなくなるように見えます。このような企業にとって、時間は希少で緊急であり、管理チームは通常、会社が制御を失ったと感じ、根本的な原因を見つけられず、会社を泥沼から引き上げる方法がわからないのです。

これらの三大危機が発生する時期は、すでに初期の成長段階を成功裏に通過した企業にとって最も危険で緊張した時期です。良いニュースは、これらの危機は予測可能であり、しばしば回避可能であるということです。これらの危機に隠された発展の殺手は予測可能であり、人々はそれを建設的な変化の要因に変えることさえできます。

創業者精神。#

創業者精神は、若い企業がより大きく、資源の豊富な業界企業に対抗する際に持つ競争優位性の重要な源泉です。それには三つの主要な特徴があります：新生勢力の使命感、主人公精神、そして一線業務を重視することです。創業者がリードする、または創業者が従業員の日常的な決定や行動に従う基準、モデル、価値観が明らかに影響を持つ企業では、これらの特徴が創業者精神の三大特性です。
企業がどれだけ大きく成長しても、彼らは常に一線業務に対する関心と重視を維持し、細部がすべてを変えることを常に認識しています。そして、彼らは主人公精神を持ち、すべての従業員、顧客、製品、決定に対する強い責任感を持っています。
これらの三大特性 —— 新生勢力の使命感、一線業務の重視、主人公精神 —— は、創業者精神の重要な特徴です。最も純粋な表現を持ち、非常に明確に表れます。
企業が大きくなると、人々は通常創業者精神を失います。規模の成長を追求することは、組織の複雑性を増加させ、ビジネスプロセスやシステムの冗長性を引き起こし、新生勢力の使命感を薄れさせ、企業は元の人材レベルを維持する挑戦に直面します。これらの深層的で微妙な内部問題は、企業の外部パフォーマンスの悪化を引き起こします。

強い新生勢力の使命感は、企業に集中力と目標を提供します。内部でも外部でも。これは、以下の分野で最も効果を発揮します：人事システム、広告、製品特性、顧客中心の決定、特に企業の特性を形成する決定の選択において、リーダーが雇用とインセンティブの対象を特定し、供給者や投資方向を選択するのを助けます。新生勢力の使命感の偉大な宣言は、彼らが接触したい人々の前に鮮やかに現れます。

ビジネスストーリーには、成功か失敗かに関わらず、二つの交差するストーリーラインがあります。
第一の、最も明白なストーリーは、企業外部のストーリーです。市場で展開される外部要因には、四半期の利益、株主のリターン、市場シェアの変動、利益の成長が含まれます。これは最も追跡しやすい軌跡であり、ほとんどの人々—— 取締役会、投資家、メディア、そして一般市民 —— が追随するビジネスの発展の軌跡です。これは、企業が顧客により良いサービスを提供することで競争相手を打ち負かし、外部競争に勝つストーリーです。

第二のストーリーラインは、企業内部で展開され、あまり明白ではありません。このストーリーラインには、ビジネスの構築、高品質な従業員の育成と保持、企業文化の強化、制度の最適化、経験の学習、ビジネスモデルの調整、コスト削減、従業員が自己と企業の目標を完璧に実現するように動機付けることが含まれます。

ある企業は外部で順調に運営されていますが、内部には多くの問題があります。逆に、他の企業は内部で良好に発展していますが、外部で困難に直面しています。しかし、最終的に、企業が成功したいのであれば、両方の領域で際立つ必要があります。二つのストーリーラインは、力を合わせて交差しなければなりません。もしあなたが災害のような内部環境を持っているなら、激しい市場で利益を維持することは不可能です。もし市場競争に失敗すれば、高効率な内部文化を長期間維持することはできません。

会社の政治#

会社の政治とは、あなたが私を悪く言い、私があなたを悪く言い、私は彼と一派で、あなたは彼と一派であるということです。一緒に働くと、二人が和気あいあいで互いに妨害しないことができれば、それは非常に良いことです。しかし、同僚同士が井水を犯さないことは、本質的には戦闘力がないことを示しており、必然的に一撃で崩壊します。彼がこの会社を去ったとき、彼はこの会社の文化が悪いと不満を言うでしょうが、彼自身がこの会社の文化の一部ではないのでしょうか？

社会的分業の細分化#

業界の区別がますます明確になっています。通常、異なる業界の人々は異なる職業習慣や思考方式を持ち、いくつかは性格に固着し、これらの職業のラベルとなっています。例えば、財務や弁護士は保守的で、政治家は理性的で、牧師は親切で堅苦しく、アーティストは個性が強く、商人は柔軟で、科学者は少し世俗を離れ、軍人は比較的粗野です。
しかし、各業界の優れた人々に近づくと、明らかな同質感を発見できます。彼らは物事に対する見方が非常に一致しており、心態や価値体系も同様です。
これらの優れた人々には多くの共通点があり、「同類項の合併」を通じて、大まかに以下のように要約できます：
一、執着、集中、心を無にする。ある業界で名を馳せる人々は、通常「二愚子」の精神を持っており、目的を達成するまで決して諦めません。熱中と愛情の他に、彼らを最後まで支える信念があります。

二、名利を重視せず、超然としています。画家が絵を描くとき、もし心の中で一尺ごとの価格を計算していたら、伝説的な作品を描くことはできないでしょう。このような純粋さがあるからこそ、彼らは多くの束縛を減らし、自分の才能を最大限に発揮し、常人が達成できない成果を得ることができます。

三、包容力があり、境界がありません。彼らは前人の教条に拘らず、既存のパターンに制限されることなく、異なる業界や人々から栄養を吸収し、人類の最も優れた知恵を継承した後に自己創造と突破を行います。

四、世界を抱きしめ、すべての人を救います。これらの人々は常に大多数の利益に合致する観点から問題を考え、自己の私利私欲からではありません。このように資源の配分が最大の利益をもたらし、資源の浪費が最大の効率のエネルギーを生み出し、社会システムに反映され、安定した良性循環を形成します。
五、運が良い（ランダムに分配された人や物）。偉業を成し遂げる人々には、非常に重要な要素が一つあります。それは運です。多くの人はこの要素を無視し、自己の経験をまとめて、自分がどれほど有能で、どれほど偉大であるかを感じます。運について話すと、多くの人は「唯心論」と考え、迷信だと思います。実際、「時運」とは、私たちが意図的または無意識に宇宙の運行や社会の動きの大勢に従った結果であり、迷信とは関係ありません。

人類は古くから「どのようにして私たちの一生を過ごすか」という問題を探求してきました。多くの人はこの問題を考えず、多くの人は何かに夢中になっています（権力、金銭、名声、利益など）、見えなくなっています。ジョブズの答えは、「あなたの愛するものを見つけ、あなたの愛するものにすべての時間を費やすこと」です。他人のために生きるのではなく、自分のために生きることです。彼の最後の時期も、この原則に従っていました。彼は最後の時を家族に捧げ、外部の人々には数人しか会いませんでした。
大丈夫です、直接的で物質的な愛も可能です。私たちが見つけられ、心の中で本当に必要とし、愛するものであれば、それで十分です。それのために一生をかけることは価値があります。
生命は誰にとっても同じであり、多くも少なくもなく、偏りもありません。どんなに有能で、成功していても、どれほど賢く、偉大であっても、どれほど権力を持っていても、死を避けることはできません。これはすべての人にとって —— 偉大であれ平凡であれ、裕福であれ貧しいであれ、高貴であれ低賤であれ —— 最後の同一の帰属です。
死を考えると、私たちは無力感と虚無感を抱きますが、生きている間は「stay hungry, stay foolish（求知若渇、虚心若愚）」であるべきです。

ビジネスは社会の有機的な価値連鎖であり、すべての環節の参加者には存在する必要性があります。利益の共有と共存共栄も必要であり、誰が良いか悪いかの問題は存在しません。重要なのは、参加者がこのゲームに参加する心態です。
一部の創業者は、他人が利益を得ていると感じ、常に不安を抱えています。資金調達の際にどのように価格を設定するかには固定の基準がありません。キャッシュフローの割引、PE や EBITDA 倍率などの技術的手法はありますが、多くの場合は双方の感覚に依存しています。上場価格も同様で、共赢、長期的、安定した発展が根本です。
バブルについて、多くの人は批判や非難が多いです。実際、賢い人はバブルを利用して多くのことを成し遂げることができます。例えば、資金調達、人材の獲得、無料で注目を集めることなどです。
バブルの時期には、資金調達の価格は低く設定されることはありません。どんなに賢い投資家でも、バブルによる衝動や狂気に抵抗するのは難しいです。株式市場に近いほど、株式市場の変動の影響を受けやすくなります。バブルの中で資金を得られるかどうかは、企業の生死を決定する可能性があります。バブルの中で高評価を得ることは必然であり、創業者は損をすることはありません。
どんなビジネス機関も利益を上げる必要があるため、利益を追求することが重要です。
重要なのは、創業チームの柔軟性であり、常に模索と革新を続けることです。最初の現実的な理想モデルに固執していると、これらの初期企業は揺りかごの中で夭折する可能性があります。理想のモデルが実践で検証されるとき、私たちは現実的な道を見つけることができるように敏感でなければなりません。そして、成果を拡大し続けることで、大業を成し遂げることができます。
また、投資家の信頼も非常に重要であり、試行錯誤や移動のための時間と空間を与える必要があります。したがって、資金調達の際には、中国市場を理解しているファンドやチームを選ぶべきです。
成長と発展の過程は、企業のビジネスモデル、チーム、フレームワーク、性格、特性、文化などの基盤が整った三年の間に行われます。その後はさらなる成長が続きます。企業にとって、三年は一つの壁であり、三年以内に一定の程度に達することができれば、将来の希望は大きくなります。これは、中国の起業企業の成長速度が比較的速く、模倣者や追随者が多いため、三年程度の間に際立たなければ、同質化競争の中で埋もれ、平凡になる可能性が高いからです。
第三、第四は、創業者精神と職業経営者の管理者の市場運転の完璧な結合です。
第五は、業界の再構築における資源の配分です。

モデル#

過去の成功モデルは、以下の二つに過ぎません：
一つは低コストの労働力による「中国製造」；もう一つは、伝統的なサービス業の運営速度を改造し、高度なサービス業にアップグレードすることです。その中で、電子商取引、先進的な管理、市場化メカニズムは、アップグレードの一般的な手段です。
一つは、多くの産業、特にサービス業が長い間制度内や政策内に閉じ込められ、十分に発展しておらず、市場の需要に追いついていないことです。今やそれは新たな開拓の時代であり、産業の統合と発展の潜在能力は巨大です。

二つ目は、経済の長期的な高速成長が強力な需要を生み出し、需要が市場を推進し、企業を推進しています。製造業は供給過剰ですが、サービス業は需要が遠く満たされていません。

三つ目は、政府の奨励と推進です。中央政府は重商主義の政策を実施し、地方政府は投資誘致に全力を尽くし、税金、土地、資金などの面で支援を行っています。
四つ目は、資本市場の後押しです。VC、PE、IPO の富の物語は、「一部の人々を先に豊かにする」生きたサンプルであり、皆の心を刺激します。

五つ目は、膨大な人口基数が世界最大の消費市場を生み出します。そして、最大の消費市場は、世界最大規模の企業を育成します。
VC、PE、資本市場の支援は、私たちのような起業企業が迅速かつ異常に発展するための推進剤です。彼らもまた、利益を得る（時には大きな利益を得たい）という考えを持っているが、客観的には私たちの起業家を助けています。私たちが資金がないとき、彼らは私たちに資金を提供し、リスクを分担し、企業が利益を上げる前に資金を提供して飛躍的な成長を実現させ、企業が一定の条件を満たした後、市場で私たちの資産を拡大し、多くの人々の富の夢を実現させます。これらの投資家がいなければ、創業者は多くのことを経験しました：忠誠、裏切り、信頼の危機、詐欺や陰謀、さらには愛憎劇。しかし、これらの経験は、寛容さと忍耐を学ぶことを助けました。彼は自分の一生の使命を明確にし、その時、心の中には欲望が満ちていました：金銭の欲望、名声の欲望、個人的な成果の欲望。いわゆる「人欲を去り、天理を存す」というのは非常に理にかなっています。あなたの内なる欲望が静まると、生命の本質と意味をより明確に理解できるようになります。

ビジネスモデル
ビジネスモデルは最も重要です。成功するビジネスモデルは、最も適切なタイミングで現れなければならず、早すぎても遅すぎてもいけません。すべてのビジネスチャンスにはウィンドウ期間があります。早すぎると烈士になり、遅すぎると高い地位を占めることが難しく、機会を逃すことになります。
一般的なビジネスモデルは、市場の需要に応じており、新しい消費行動を創造する必要はありません。既存のモデルを利用して新技術でゲームのルールを変えることはできますが、新しい消費行動を創造することはできません。たとえば、インターネットを使用して衣服を販売することはできますが、人々に服を着ないようにさせることはできません。
良いビジネスモデルは、時間と実践の試練に耐えることができます。新しいピアノのように、一般的には購入したときに完璧ではなく、調律が必要です。ビジネスモデルは理想と現実の間を往復することが正常であり、継続的に最適化し、反復的にアップグレードする必要があります。
良いビジネスモデルは、必ずユニークで革新的であるべきです。低コストと高効率の起業は、特定の環境下でのみ有効です —— たとえば、中国では、良い市場化メカニズムを持ち、硬直した非市場化体制と競争することができます。成功はそれぞれ異なりますが、模倣やコピーは、せいぜい二流の会社を生み出すだけです。
顧客関係
特定のセグメント市場において、顧客の量は実際には確定しています。できるだけ多くの支持者やファンを引き寄せることは、私たち起業家が考慮すべき最優先事項です。あなたの製品が良い（たとえば、アップル）、あなたのストーリーが良い（たとえば、中甸が香格里ラに改名された）、あなたの価値観が共鳴した（たとえば、無印良品）、あなたのコストパフォーマンスが高い（たとえば、経済型ホテル）かもしれません。「専念、極致、尖叫」というのは、製品が非常に豊富で、情報が十分に対称的な時代において、専念することで良い製品を作り、極致を追求することで顧客を感動させ、尖叫することで顧客の心と魂に触れることができるからです。
ホテル業界の顧客は宿泊者だけでなく、フランチャイジーもあり、これら二つのニーズを考慮する必要があります。フランチャイズは信頼を売っており、製品が悪化すれば信頼を使い果たすことになります。これは非常に悪いことであり、信頼を再構築することはほぼ不可能であり、周囲には多くの競争相手が狼のように見守っています。あなたが少しでも隙間や欠陥を見せれば、攻撃され、噛まれることになります。
顧客のニーズを理解するために、私は市場調査会社やコンサルティング会社の意見に依存するのではなく、役割シミュレーションを行い、ターゲット顧客になりきって、推己及人を行います。そして、アプリケーションシナリオのデザインを通じて、顧客のニーズを見つけ出します。表面的なニーズだけでなく、深層のニーズも探求し、その中には価値体系の共鳴も含まれています。

製品が出た後、現場で顧客のフィードバックを感じる必要があります。どんな評価や市場調査も、現場での体験には敵いません。現場では、観察や交流だけでなく、自分自身の体験も必要です。自分の製品を体験するだけでなく、競争相手や同業者の製品も体験する必要があります。たとえば、私たちには以前、非常に目立つ青い電源ランプがあるテレビがあり、巡回中にこのランプの問題を発見することはできませんでした。この部屋に宿泊し、夜にこの目立つ電源ランプに悩まされることで、初めてこの問題を発見できるのです。

製品を良くする
製造業は有形の製品を製造します。たとえば、衣服やハサミです。インターネット上ではソフトウェア製品、たとえば WeChat や Keynote です。サービス業は特定のサービスを提供し、時にはソフトウェアとハードウェアの組み合わせです。たとえば、ホテル業界の製品には客室などの「ハード製品」と、スタッフのサービスなどの「ソフト製品」が含まれます。
ホテル業界の製品は全体であり、フロントの服装、サービススタッフの態度、朝食の品質、Wi-Fi の速度などが、ホテルの製品を構成します。
春江水暖鴨先知。製品が良いかどうかは、顧客の体験が最も正確です。すべての細部、すべての種類の客人が非常に重要であり、疎かにしてはいけません。たとえば、トイレの高さや前後の幅は、東洋人と西洋人で異なります。トイレが高すぎると、つま先立ちで用を足さなければなりません。また、観光客は大きなクローゼットが必要で、さまざまな衣服を広げるのに便利ですが、ビジネス客には一目でわかる、扉のないクローゼットが最適です。そうすれば、忘れにくくなります。
第二に、人間性、特に人間性の弱点を理解する必要があります。たとえば、人は皆怠惰で便利さを求めます。二階に自動エスカレーターを追加することで、人の流れを非常に効果的に引き上げることができます。階段とエレベーターの効果は大きく異なります。たとえば、人は皆安さを求め、小さな利益を得ることを好みます。
私たちはいくつかの無料プロジェクトを設計することができます。無料のミネラルウォーターや無線 LAN は非常に人気があります。また、ポイントプログラムも、私のような人にとって魅力的です。飛行機に乗るとき、私はポイントを好み、無料の航空券と交換できます。
顧客が求めるのはプライバシー、便利さ、自己サービス、環境保護です。過剰なサービスや関心は、ただ人々を不快にし、煩わしく感じさせるだけです。一群の人々が一人か二人の周りにいると、それも環境に優しくないと見なされます。そのような貴族的な繁文縟礼は、もはや流行に合わなくなっています。全季は、現代人のこの特徴に応じてブランドを立ち上げました。

インターネットとモバイルインターネットの推進により、顧客の口コミが前例のないほど重要になりました。良い製品はもはや広告や宣伝を必要とせず、WeChat、Weibo、Facebook などのソーシャルメディアは、良い口コミや悪い口コミを非常に簡単かつ迅速に広めることができます。ホテル業界は非常に典型的な体験業界であり、水温、騒音、布団やシーツの快適さ、ベッドの硬さなど、顧客は実際に体験しています。良い製品を作れば、必ずしも称賛や広がりがあるわけではありませんが、どこがうまくいかなかったかは、皆の不満を引き起こすのが容易です。

製品の重要性はどれほど強調しても過剰ではありません。製品は実際にはビジネスモデルが顧客に落とし込まれたものです。したがって、すべての起業家は製品の専門家でなければなりません。今日の流行の言葉で言えば —— 製品マネージャーです。

人間性に基づいて、ギーク精神で製品を良くし、ユーザーの体験プロセスで顧客から心からの好意と認識を得ることで、急速に広がる口コミを形成し、さらにブランドを形成します —— ブランドがあれば、チェーン展開が可能です。このような論理と道筋は、どの時代でも時代遅れになることはありません。すべてのごまかし、投機、偽の革新は、時間の経過とともに露見します。
持続可能なブランドを作るためには、製品を良くすることが基盤であり、鍵です。

ブランドストーリー
すべてのブランドは独自のものであり、すべてのブランドには自分のストーリーがあります。私たち起業家は、ストーリーを語ることを学ばなければなりません。生き生きとした言葉で、あなたの情熱を語り、あなたの夢を語り、あなたのビジネスを語り、あなたのデザインを語り、あなたの製品を語ります…
ストーリーを語るときは、寸法とタイミングにも注意が必要です。往々にして言わないことを言い、言うのは私たちが行ったこと、少なくとも現在行っていることです。嘘をついてはいけませんが、言わないこともできますし、すべてを言わないこともできます。戦略的目標を早期に暴露することは、競合他社や対抗者に火力を提供することにもなります。
重要な人材に対しては、高い報酬を提供できませんが、彼らに成功の成果を共有する必要があります。ストックオプションは良いツールです。資産が重い場合、ストックオプションは少なくて済み、5％以内が合理的です。人材が重い場合、10％〜20％も合理的です。
起業家にとって、情熱は非常に重要であり、情熱を引き出すことはリーダーの重要な任務です。情熱を維持し、保持することも同様に重要です。読書会、学習グループ、さらにはビール会、野外トレーニングなどは、起業の情熱を維持するための効果的な手段です。オフィスは夜遅くまで明るく、週末や祝日に残業することが常態化しています。起業会社には残業という言葉はありません。起業会社の辞書にはこの言葉はありません。

創業者とマネージャー#

創業者精神だけで起業する者は、システム的な管理経験や知識がなければ、大企業を築くことは非常に困難であり、リスクが大きいです。一方、専門的なマネージャーは草創期には強みがなく、場合によっては邪魔になることもあります。意図的であれ無意識的であれ、私のこの三つの企業はこの二者をうまく組み合わせています。
創業者は通常、マーケティング、技術、特定の業界などのバックグラウンドを持ち、市場や製品に熱心で、企業の日常運営には興味がありません。通常、彼らは自分が他の人よりも賢いと考えています。彼らは非常に冒険心が強く、迅速に行動し、個性が際立ち、欠点と長所が同様に際立っています。彼らは自分のやり方で行動することを好みます。
彼らは企業に対してオープンなコミットメントを取ることが多く、これは彼らの企業が彼らの人生の大部分の時間を消費するだけでなく、企業が彼らの生命そのものであることを意味します。多くの人々は企業を運営することを挑戦的なゲームと見なし、個人的な深い喜びの源泉でもあります。
専門的なマネージャー（ほとんどは「職業経営者」と呼ばれます）は、ほとんどが良い教育を受けており、多くはアメリカの名門校を卒業し、国際企業で長年勤務し、体系的な専門的な訓練を受けています。理性的で客観的で、数字や論理を重視します。情熱、冒険心、決断力、革新性、マクロな視野において、創業者とは異なることが多いです。
国内の一部の民間企業では、創業者（ほとんどが企業のオーナー）は権力と縁故を重視し、外部の専門的なマネージャーを信頼せず、権限を簡単に委譲しません。マネージャーと家族のメンバーや元老との衝突の中で、彼らは常に自分の側を偏愛します。このようにして、外部のマネージャーは本来の役割を果たすことができません。一方の政策を強制的に推進すると、多くの不快感が生じ、最終的にはマネージャーが失望して去ることになります。
また、特にリスク投資によって主導される起業企業に招かれる職業経営者も、創業者のすべての貢献を否定し、会社の問題を拡大し、問題をすべて創業者や前任者に帰することがあります。中には、企業を人質に取り、自らのキャリアを金メッキし、短期的な利益を追求しようとする者もいます。
創業者とマネージャーは貴重で希少な資源であり、相互に尊重し、平等に接する必要があります。「金持ち」が「学者」を見下すことも、「海亀」が「土鳖」を見下すこともありません。この二つの人は互いに代替することはできません。この規則に従わなければ、惨痛な市場経済の代償を払うことになります。
急成長するビジネス環境では、相互に学び、共に成長することで、ウィンウィンの関係を築くことができます。現在のビジネスエコシステムの中で、理想的な企業家は中西を貫通するべきです。地元のビジネスロジックや環境に精通するだけでなく、東洋の歴史文化や伝統を深く理解しなければなりません。西洋のビジネスの言語やルールを理解するだけでなく、現代企業の効率的な管理手法やツールを活用することを学ぶべきです。
すべての企業は根本的に株式構造です。VC、PE が 70％の企業と創業者が 70％の企業は、多くの根本的な問題において異なります。どのような株主がいるかによって、どのような取締役会が形成され、経営陣は取締役会の決定を実行します。会社の戦略、経営目標、価値観、文化も株主の意志に呼応しています。
理想的な優れた企業は、圧舱の大株主を持ち、職業経営者の専門的な管理と結びつくことで、強力で持続可能で安定したものになります。魂や理想のない企業は、冷たい利益を追求する機械や富を生み出す道具に過ぎません。

創業者の特徴は何でしょうか？それは非常に強い危機感を持ち、極めて敏感であることです —— 危機とは、危険と機会です。アーティストは感情に敏感であり、私たちはビジネス環境に非常に敏感です。この