區塊鏈是一種技術，DAO 是一種制度，Web3 則是一種文化。DAO 是一種去中心化組織形態，可以理解為「去中心化的公司」，是建立在區塊鏈之上的經濟系統，有相同理念和共識的人即可形成一個 DAO。去中心化，是 Web3 的精神所在，也是互聯網的核心，去中心化體現在兩層：一層是社會範圍，第二層是 Web3 本身，它的核心思想是信奉去中心化。
Web 3.0 時代的到來顛覆了 Web 2.0 時代以平台為中心的多種業態和商業模式，全新的、去中心化的業態和商業模式由此得以湧現。這既給廣大創業者提供了新的機會，也給用戶帶來更多實惠和便利。現在 Web 3.0 還處於發展早期，其帶來的很多商業機會可能還不太成熟，甚至還存在著不少的風險。因此，對於創業者和投資人而言，面對 Web 3.0 的機會還需要持一定的謹慎態度。
在 Web 3.0 時代，用戶的數據將屬於用戶自己，而不屬於某個互聯網公司或平台，用戶擁有對自己數據的自主權，當用戶的數據產生價值時，用戶自己也能獲得相應的價值回報。中國證監會科技監管局局長姚前對於 Web 3.0 是這樣描述的：
互聯網經過 30 年的發展，如今正處在 Web 2.0 向 Web 3.0 演進的重要時點，加強對 Web 3.0 的前瞻研究和戰略預判，
Web 3.0 以用戶為中心，強調用戶擁有（own）自主權：
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一是用戶自主管理身份（Self-Sovereign Identity，簡稱 SSI）
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二是賦予用戶真正的數據自主權，三是提升用戶在算法面前的自主權，
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四是建立全新的信任與協作關係。顯然「用戶自主」將成為 Web 3.0 時代的關鍵詞。同時，數據被賦予經濟價值，成為新型的生產要素，可以被確權、定價乃至量化。
在 Web 3.0 時代，用戶擁有數據，數據擁有價值。這與 Web 2.0 時代的用戶即商品截然不同。從互聯網時代的商品到互聯網價值的主人，用戶可以不依賴平台而通過相互協助的方式在互聯網上創造價值，並且傳遞價值。這就是 Web 3.0 作為價值互聯網的意義。
TLDR; 結論： （
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（1）總收入：Web3 商業模式已經大有發展，其中最強大的仍然是「出售區塊空間」，其次是 NFT 交易平台、DeFi、GameFi 和基礎設施。
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（2）協議收入：大部分收入仍然來自 Liquidity Providers 和 Lenders 等角色創造的 Supply-side Revenue，協議本身的盈利能力 Protocol Revenue 仍然較少，其中流向 Token Holders 的部分更少。雖然用戶享受到了質押收益和治理權，但最核心的經濟利益現在仍然不能夠保證。
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（3）協議收入存在審計漏洞，對 Token Holders 造成風險：Protocol Revenue 中的風險計提沒有得到體現，協議收入數據與代幣銷售數據經常混為一談，甚至有部分協議收入隱藏了 Rug Pull 風險。
2.1 協議自身的價值：Protocol Revenue 一般來說，Web3 協議的收入由 Supply-side Revenue 和 Protocol Revenue 兩部分構成，其中 Protocol Revenue 的去向分為 Treasury 和 Token holders（如下圖
解釋這張圖：
Total Revenue = Supply-side Revenue + Protocol Revenue
●Supply-side Revenue：是指的由 Suppliers（資金的供給方）產生的，比如 Defi 中的所有流動性提供者，借貸中的所有借款人，Staking 中的所有出資人等角色，他們在扣除本金後獲得的收益。這一部分價值由 suppliers 創造，收入也自然歸屬於他們。
●Protocol Revenue：是指的協議在提供服務後收取的屬於自身的收入，這一部分中，一般會分配給 Treasury，剩下的分配給 Token Holders。根據我們的統計，總收入最高的 17 個公司 / 產品 / 協議中，大部分 Protocol Revenue 的比例極低。
●Defi 項目的 Supply-side revenue 大多佔到 Total Revenue 的 **90%** 以上。更有甚者如 Uniswap，雖然累計總交易額達到 1 萬億美金，總收入高達 6 億美金（半年），但是沒有任何 Protocol Revenue。
●中心化的項目比如 Opensea、Metamask 等，由於沒有 Tokenomics，因此 Protocol Revenue 暫且代表歸於公司的價值。
2022 年，Web3 公司已經具備了商業模式，和創造巨額收入的能力。如何為收入找到對社區，甚至是社會，更有價值的分配方式，是一個艱難的任務。有的協議將收入據為己有，有的協議將其保留在 treasury 選擇觀望，有的選擇將收入回饋社區。當然，也有項目選擇迴避披露，用各種方式掩蓋自己獲取利益。
Web3 初創公司#
Web3 初創公司絕非易事，有許多挑戰和障礙將困擾你。所以在創業冒險中，使用與 Web3 業務相關的工具將至關重要。如果它們很好用，則將節省你的時間、金錢。
我也經歷了很多不同的創業冒險，涉及：構思、開發、營銷、運營等。在所有這些冒險中，我使用了數百個不同的工具。在本文中，我將與你分享我為創建和發展 Web3 初創公司而測試並確定使用的 100 個最佳工具。
創建你的團隊並雇用人才：#
大多數成功的 Web3 創業公司的開端很少是從發現其他人沒有的革命性想法開始，而是從發現其他人與你志同道合開始，他們有同樣的建立公司的雄心，會與你互補。創建你的團隊、尋找聯合創始人並雇用第一批員工對於創業公司的成功至關重要。幸運的是，一些工具可以在這個過程中幫助你。
● Ethlance：Ethlance 是第一個完全建立在以太坊區塊鏈上的就業市場平台，服務費為 0%。
● Web3Career：就業市場平台，已經為超過 23,000 名區塊鏈開發人員、Web3 開發人員、智能合約開發人員完成了工作匹配。
● MeritVerse：Web3 人才專業網絡。
● Freelancer：以更少的成本尋找和雇用最優秀的自由職業者、網絡開發人員和設計師。
● Upwork：Upwork 將企業與全球的獨立專業人士和機構聯系起來。
● CryptoCurrencyJobs：區塊鏈工作和 Crypto 工作的工作委員會。
● Remote3：發現全球範圍內想要從事區塊鏈、智能合約、DeFi、NFT 的遠程工作者。
● Web3Meetups：該平台匯聚了全球最好的 Web3 線上聚會。
● LinkedIn：建立你的技能網絡並與志同道合的人交流。
● Discord、Telegram、Facebook 等 Web3 愛好者社區：少數社區示例：Web3 Developers Community、Solidity Developers Community、The Arch 等。
管理你的團隊：#
通過創建 Web3 初創公司，在大多數情況下，你將有能力在全球範圍內推廣產品（因為沒有真正的地理障礙）。另一方面，你的團隊可能由來自世界各地的人才組成。在大多數情況下，你將采用遠程 / 混合工作模式。
你將必須與團隊互動，跟蹤進度，發展你的公司文化，最重要的是…… 玩得開心 :)
以下是一些可能對你有所幫助的工具：
● Gather：在 Gather 平台中，你可以自由定制虛擬會議中心。
● AltspaceVR：行業領先的虛擬活動平台，使創作者、品牌和公司能夠快速創造令人難忘的體驗，促進與社區的聯系。
● Travala：與您的團隊在任何地方組織一次旅行，使用加密貨幣付款。
● Trello：任務和團隊管理變得簡單。
● Asana：項目管理工具。
● Wonder：團隊可以並肩協作的虛擬工作空間。
● Slite：遠程團隊的決策和項目管理。
● Airtable：工作流程和團隊協作。
● Slack：常見聊天頻道，比電子郵件更安全。
● Discord：通過語音、視頻和文本進行交談的最簡單工具。
漂亮的圖形設計：#
圖形設計資源對於將你的想法變為現實非常有用，視覺發布、宣傳冊…… 如果你想創建數字圖形資產，有一系列必備工具供你使用：
● Fraam3：Fraam3 是一個創意平台，你可以直接設計並創建 NFT。
● Mirror：Mirror 強大的發布平台突破了在線寫作的界限 —— 無論是白皮書還是每週一次的社區更新。
● Pixabay：免費的照片保存庫。
● GraphicRiver：可搜尋大量經過人工審核的圖形資源。
● Canva：免費的在線圖形設計工具。用它來創建你的社交媒體帖子、演示文稿等。
● AllCryptoWhitePapers：最大的加密貨幣白皮書數據庫！
● TinyWOW：解決文件問題的工具。
● Veed：製作出色的視頻預告片和視頻廣告，無需掌握 iMovie 或 Adobe Premiere。
● Dribble：產品設計靈感。
● Spline：這是一個在線 3D 設計工具。
● InVideo：視頻內容庫。
● Clideo：一體化、易用的在線視頻製作工具。
● Abyssale：自動化廣告橫幅製作。
● Remove：自動移除圖像的背景。
● Coolors：為你的网站和应用程序生成吸引眼球的配色方案。
● Lordicon：動畫圖標庫。
● icons8：有許多圖標和插圖。
● GetAds：在線廣告製作平台，不要讓糟糕的廣告降低你的轉化率。
● Mmhmm：製作具有令人驚嘆的效果的幻燈片。
● Mockuuups Studio：設計師和營銷人員將視覺效果拖放到 1800 多個設備模型中的最快方式。
● Artgrid：一個高質量的視頻庫。
● StickPNG：.png 圖像的照片庫。
● SmartMockups：在線創建令人驚嘆的模型。
● NFT-Generator：最強大的無代碼 NFT 創建工具。
創建社區並互動：#
我建議你儘快創建社區，以在社區成員之間建立歸屬感和共同創造感，這種共同創造的感覺將加強你對項目的信心。但是，通過吸引新成員和增加社區參與度來發展社區可能會很痛苦。對你來說幸運的是，許多工具可以讓你輕鬆發展社區，同時增加成員的參與度：
● Crew3：用戶為社區做出貢獻，可以獲得相應的代幣、NFT 獎勵。
● Tweetdeck：Tweetdeck 是專門為 Twitter 打造的社區管理平台。可以讓你關注特定的提要、主題標籤、列表、預定的推文、消息等。
● Tweetpic：使用 TweetPic 創建漂亮的 Twitter 截圖。有 10 多個主題、15 種文本樣式和不同的自定義選項可用於創建美觀的 Twitter 屏幕截圖。
● SweepWidget：創建競賽和獎品。
● Buffer：社區自動化管理工具。
● MEE6：最易於使用的儀表板配置審核、調平、Twitch 警報等。
● JuiceBox：可編程融資協議，為項目籌集資金並規劃支出，在其之上也可以建立社區。
● Fiverr：Fiverr 是一個面向自由職業者的在線市場。你可以找到 Discord 版主和創建社區的開發人員等。
構建您的 Web3 報價 / 產品：#
創業冒險中最重要的部分之一肯定是構建你的報價 / 產品的階段。這一步需要時間，因為你的報價永遠不會真正完成，必須不斷改進、現代化等。無論你是建立代理機構還是 SaaS，你的產品構建階段都必須使其易於訪問。
● Whimsical：製作線框圖、流程圖和用戶流程圖。
● Milanote：視覺設計。
● Figma：產品和界面的協同設計。
● Thirdweb：另一個新興平台是 Thirdweb，它可以讓你輕鬆連接 DApp、創建 NFT，並擁有簡單、無代碼、用戶友好的界面。
● Buildspace：對於想要學習新技能的 Web3 初學者或開發人員來說，這是一個絕佳的場所。該平台提供了大量易於學習的資料和一個可以為你提供支持的開發者社區。
● Moralis：最好的 Web3 基礎設施提供商之一，允許開發人員輕鬆與許多 Web3 服務進行交互，例如身份驗證、NFT、鏈上數據和智能合約。
● Alchemy：Alchemy 是區塊鏈基礎設施和 Web3 領域最巨大的獨角獸之一。憑藉 2022 年 100 億美元的巨大估值，Alchemy 為 Web3 開發者和公司提供了以太坊區塊鏈開發的簡單後端。
● Infura：Infura 提供 Web3 基礎架構，類似於 Alchemy。他們提供高質量的以太坊 API 和 IPFS API，這是以太坊 Dapps 的支柱。
● Torus：Torus 是一個用戶友好、安全且非托管的 DApp 密鑰管理系統。錢包允許你使用 Facebook、Google 和其他 OAuth 提供商登錄。
● Webflow：在完全可視化的畫布中創建、協作和擴展漂亮的網站。
● Undraw.co：它是網站和應用程序的開源插圖集合，可以使網站具有吸引力和美觀性。
● Zapier：這是大多數開發人員、SaaS 創始人和企業家的最愛。這是一個自動化工具。使用一次，你一定會愛上它。
● Hotjar：工具的熱圖和分析。
● PanelBear：跟蹤用戶的活動以優化你的网站以獲得高轉化率。該工具可以監控你的網絡請求、後端、加載時間和所有內容。
● Splitbee：這是 Google 分析的替代方案。它易於使用，並為分析提供了高級功能。
保護您的 Web3 產品：#
如果你決定使用區塊鏈組件構建 Web3 產品，那麼你將可能受到網絡攻擊和代碼漏洞的影響，如果涉及到資金，那麼這些漏洞可能非常嚴重。為了解決這個問題，任何 Web3 項目在啟動之前都必須確定代碼和技術的安全性。許多工具可用於確保代碼中沒有問題，我強烈你建議使用它們：
● MythX：驗證智能合約的正確性。
● Infura：設置和運行以太坊節點。
● Waffle：智能合約測試。
● Remix：Remix IDE 允許為類似以太坊的區塊鏈開發、部署和管理智能合約。
● StaySAFU：SAFU 掃描器可以讓你在幾秒鐘內快速評估一個項目的安全性，通過研究其流動性、智能合約代碼、持有者和許多其他因素，代幣所有者欺騙不了你。
● Embark：構建和部署智能合約。
● UseDapp：Dapp 開發框架庫。
● NFT Storage：IPFS 和 Filecoin 上 NFT 的免費、去中心化存儲和帶寬。這是一項為鏈下 NFT 數據（如元數據、圖像和其他資產）設計的長期存儲服務，每次上傳的大小高達 31GiB。
● Web3 Storage：最簡單的數據存儲方式是在去中心化網絡上。該平台提供了一個簡單的方式，通過 API 快速存儲你的數據。（快速且免費）
● Spheron：去中心化虛擬主機，支持 Arweave、Skynet、IPFS 和 Filecoin 上的存儲。
推廣您的 Web3 初創公司：#
這是發展 Web3 初創公司的另一個重要里程碑，即產品的營銷階段。我建議你在構建產品的同時推廣你的產品，看看你的報價是否真的讓客戶滿意。
● Mobula.fi：去中心化的數據聚合器（token，NFT）。
● WaitlistPanda：收集潛在客戶和建立受眾的最簡單方法，可以創建「病毒傳播」式的候補名單、社交推薦等。
● Buffer：社區管理自動化。
● Emelia：簡化處理，詳細準確的統計。
● Lemlist：個性化郵件，自動跟進，並與所有渠道的潛在客戶互動。Lemlist 將你的銷售自動化和電子郵件軟件合二為一。
● Viral Loops：創建營銷方案。
● Collect.chat：領先的智能聊天機器人。
● Pipefy：營銷和業務工作流程自動化。
● Make：創建無代碼的自動化營銷。
認識其他 Web3 項目創始人：#
快速發展 Web3 初創公司的主要途徑之一是與其他 Web3 項目創始人建立合作關係。從技術角度來看，區塊鏈的互操作性使得合作和協作變得至關重要。最重要的是，合作是宣傳產品的最簡單、最便宜和最強大的策略之一。有幾種工具可以幫助你在 Web3 中建立合作夥伴關係。我今天與你分享它們：
● UpStreamApp：參加全球以加密貨幣和 Web3 為重點的在線活動，加入 DAO，結識新朋友。
● Crypto Events [by Crypto Nomads Club]：Crypto Nomads Club 是一個 alpha 社區，面向在全球各種加密活動中相遇的數字遊民和常旅客。
● TheHiveIndex：發現最好的 Web3 在線社區。
● Eventbrite：Eventbrite 可以為你匹配 Web3 活動，或者你也可以創建自己的活動。
什麼是創業精神？#
你認為，只有咬文嚼字的教授才會問這種多餘的問題。但實際上，和「戰略」、「商業模式」等詞彙一樣，「創業精神」的涵義並不固定。說到創業精神，有人會想到風投打造的初創企業，另一些人則用它談論一般小公司。「具有創業精神的企業」對一些人來說是鼓舞人心的口號，另一些人則認為這個說法本身就自相矛盾。
哈佛商學院創業研究領域教父霍華德・史蒂文森（Howard Stevenson）將「創新精神」定義為：追尋現有資源範圍以外的機遇。
「追尋」指絕對專注的態度。創業者能察覺轉瞬即逝的機遇，在有限時間內展現實力，吸引外部資源。時間一分一秒過去，真金白銀不斷流失，因此創業者有一種緊迫感。而成熟公司擁有穩定的資源，面臨機遇時選擇更多，往往缺乏緊迫感。
「機遇」指在以下一個或多個方面有所作為：
1）推出創新產品；
2）設計全新商業模式；
3）改進已有產品，使其質更優、價更廉；
4）發掘新客戶群。
創業者完全可能兼顧這些方面，例如用全新商業模式推出一款創新產品。以上列舉的這些並未窮盡企業可能把握的機遇。企業仍可通過提價或靈活雇用更多銷售代表提升利潤，但這些手段並無新意，與創業精神無關。
「現有資源之外」指突破資源限制。初創企業剛起步時，創始人只能掌控現有的人力、社會和財務資源。很多創業者主張自力更生，節衣縮食，萬事不求人。固然，有些新創企業可以僅憑一己之力生存下來；但為了長遠發展，創始人必須設法引進生產設備、分銷渠道、營運資本等外部資源。
創業者不斷追求新機遇，但缺少必要的資源，因此面臨四大類風險：
需求風險：消費者可能對創新產品或服務不買賬；
技術風險：創新方案能否得到技術支持；
執行風險：創業者能否聚攏執行力強的團隊；
財務風險：能否合理引入外部資金。
創業者應承認風險存在的客觀性，同時力圖駕馭各種不確定性因素。
創業行動容易陷入死循環：控制風險需要資源，資源卻更傾向於進入低風險區域。例如，若想開發推廣一款產品，需要向投資人證明技術和市場風險可控，但降低風險本身就需要外部資金投入。為避開這個死循環，創業者有以下四種對策：
1、精益測試，採取最小規模的行動，以最低代價迅速評估風險、測試商業模式可行性。
2、分階段投入，將困難各個擊破，在實現階段目標之前，不佔用計劃外資源。
3、建立合作夥伴關係，借用其他公司的資源，將風險轉移給承受風險能力更高或意願更強的盟友。同理，新創企業可以放棄購買資產，通過靈活租賃資產，將高額固定成本轉化為可變成本。
4、掌握「講故事」的藝術，向投資人展示，自己的事業能讓世界變得更好。如果投資人被你的故事打動，他們將甘冒風險，支持你的事業。喬布斯就是最著名的例子：他特有的「現實扭曲力場」俘獲了眾多員工、合夥人、投資人，讓他們一往無前跟隨他追逐夢想。
或許你會問：史蒂文森對創業精神的定義有現實意義嗎？在我看來，答案是肯定的。原因有兩點。
首先，他把創業精神理解為一種獨特的整體管理觀念，而非將其限定於企業發展的某個特定階段（如初創企業）、某種個人角色（如創始人），或某類精神氣質（如激進、獨立）。按照這個定義，各類企業，包括大型企業，都可能孕育創業精神。如果你相信，創業精神是全球經濟增長的引擎、社會改良的動力，這無疑是個好消息。
其次，這個定義為創業行動指明了方向，創業者可據此控制風險，調動、利用資源。我的一位學生曾被要求為積極進取的創業者提出建議，他的回答很精彩：「因為資源極其有限，你必須具有創新精神，善於把握機會，並且掌握說服的藝術。『追尋現有資源範圍以外的機遇』概括了我日常工作的方方面面，鞭策我不斷前行。」
管理資金：#
Web3 的特點是去中心化和自由，但不要忘記管理現金流。你將不得不關注創業結果、資金的流入和流出。對於 Web3 初創公司，你可能會用加密貨幣管理你的現金流。對你來說幸運的是，有一些工具可以幫助你跟蹤你的加密賬戶 / 錢包：
● Koinly：在幾分鐘內生成適用於你的加密貨幣納稅申報表。
● Cryptio：適用於加密貨幣的企業級會計、審計和稅務軟件。
● Coinpanda：跟蹤你的加密貨幣資產，計算你的加密稅。
● Crypto Weekly：加密行業的公共籌款活動列表。
玩轉 Web3#
基本上綜合了所有能用到的工具：
綜合數據
區塊鏈瀏覽器
DeFi
NFT
DAO
GameFi
DApp
礦業
衍生品
生態匯總
空投
其他
管理項目#
想成為優秀的領導者，首先，要學會帶頭；其次，要研究下屬的期望值；
第三，對下屬表現出你的關懷；
第四，真心尊重下屬；最後，不要限制下屬的個人發展。以上就是成功領導五要素：LEARN 模型。
- 學會帶頭（Learn to lead）
作為領導者，要想於人先，走於人前，起到帶頭作用，當好表率。越是在困難條件下，領導者越要率先垂範。身教勝於言傳，這是領導法則的第一要素。身先士卒，有很強的示範作用。領導都衝上去了，下屬就不會再觀望。當然，領導衝在前邊，不是蠻幹，而是會幹，甚至是巧幹。下屬的進步，很大程度上，要靠上級的引領和指導，從工作方法和工作技巧上，引導下級，幫助下級。
- 研究期望值（Examine the Expectation）
領導者一定要了解下屬的現實需求，才能做好管理。通常來講，已經被滿足的需求不再具有激勵意義。要注意到，每個人的需求很可能是不一樣的。每位領導者都要準確把握下屬的需求，研究他們的期望值。盤點一下自己掌控的資源，你手中有下屬需要的東西，下屬才會按照你的要求做事。同時，要合理管理下屬的預期，不能輕易承諾，因為很可能發生意外情況而無法兌現。
- 表現出你的關懷（Act as though you care）
領導者要密切關注每一位下屬的狀態，這種狀態不但包括工作狀態，還包含情緒狀態。下屬的喜怒哀樂，領導不但要看在眼裡，還要記在心裡。領導者不動聲色地幫助下屬解決了困難，是關懷下屬的最高境界。退一步講，要想讓下屬全力以赴地投入工作，你總得要去掉他們的後顧之憂吧。
- 真心尊重下屬（Respect your employee as professionals）
領導者還要處處體現出對下屬的尊重。尊重下屬，不僅僅是客氣、是好態度，而是發自內心地認可下屬的專業性、他們為團隊創造的價值以及為組織作出的貢獻。讓下屬感受到他們是重要的，不僅口頭上肯定他們的重要性，還要讓他們去做重要的事情。
- 不要限制個人發展（Never stifle personal growth）
作為領導者，始終要明白一個道理：沒有一個人願意一輩子只幹同一份工作。關心下屬的職業發展，並提供必要的幫助，是領導者的責任，更是領導者的義務。為什麼下屬願意追隨你？不外乎兩點：一是他們接受你；二是跟著你有奔頭兒（有希望）。
LEARN 模型，在實踐中去應用，領導力就會越來越強！
上邊這段話，出自享譽全球的管理大師肯・布蘭佳。
領導者的責任，有三個要點：1）營造有安全感的環境；2）激發下屬潛能；3）掌握著他人的命運。
營造有安全感的環境
下屬的安全感，來自兩個方面：一是自己的崗位是安全的，不會被開掉；二是自己所在的團隊是安全的，不會被解散或合併到別的團隊。
要想自己是安全的，自己必須能夠勝任工作，最好對團隊來說，自己是不可或缺的。這就要求領導者要做好下屬培育工作，提升他們的勝任力。另一方面，下屬要有正確的工作態度，努力工作，與領導者進行有效互動。
要想團隊是安全的，領導者必須帶領團隊達成目標，創造更佳業績。如果一個團隊總是完不成任務，在組織裡就會無足輕重，這樣的團隊不是被解散重組，就是徹底取消。
激發下屬潛能
正如開篇所言，每個人都想出類拔萃，引導他人發揮其最大潛能，是領導者極其光榮的任務，不可等閒視之。那么，領導者該如何激發下屬的潛能呢？有三個要點要把握。
首先，領導者要認識到，激勵的前提是勝任。如果下屬不能勝任工作，有再高的積極性都無濟於事。所以，領導者在平時就要做好下屬培育工作，引導下屬獲取經驗、汲取教訓。
其次，肯定下屬的重要性，激發下屬的認同感。作為領導者，要認識到：每個人對自身重要性的追求，是永久的推動力。另一方面，人們只對自己高度認同的事情任勞任怨。
第三，領導者要研究下屬的期望值，找到下屬做事的動機。每個人都有內心的渴望，領導者就是要找到下屬心中的渴望，把下屬心中的渴望與工作聯結到一起。
領導者掌握著他人的命運
領導者手中掌握著他人的命運，這雙手應當運作輕柔、送人關懷，並且隨時準備提供支持。這句話，分量很重！
尤其在做人事決策時，領導者的一個念頭、一個想法可能就會影響一個人的一生，所以，是走是留，是升是降，必須慎之又慎，再三斟酌。
在日常工作中，領導者要為下屬完成工作提供便利和幫助，盡可能降低他們完成工作的難度。在下屬遇到挫折的時候，去鼓勵他們，關懷他們。
營造有安全感的環境、激發下屬的潛能、為下屬提供支持，這是領導者的責任，更是團隊達成更佳業績的根本！
上圖可以看出，評估內容有三項：績效、能力、潛能。遺憾的是，在績效管理中，管理者經常把能力作為績效考核項，走入了績效管理的誤區。
績效評估的內容通常包括三項：關鍵績效指標、關鍵任務、行為要求。行為等級決定完成關鍵任務的質量，關鍵任務的質量影響關鍵績效指標的達成。能力評估的內容主要包括基礎素質、專業能力和管理能力。潛能評估的內容主要包括內驅力、思考力和人際影響力。
評估目的有三個：獎懲、勝任、發展。獎懲就是通過對下級的績效表現進行評估，達到獎優罰劣的目的；勝任就是通過對下級的能力進行評估，判斷其是否稱職；發展就是通過評估下級的潛能，採取激勵措施，使下級產生高績效，促進下級的職業發展。
績效評估是對過去（行為和結果）的評估，能力評估是對當前狀態（是否勝任）的衡量，潛能評估是對未來發展（職業生涯）的準備。要想做好下級評估，管理者要反思以下問題：
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日常管理中，我對下級是否進行了全面評估？
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在做績效評估時，是否把能力作為了考核項？
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如果發現下級不勝任，最佳處理方式是什麼？
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為了激發下級潛能，我曾經採取過哪些措施？
導力的基礎是個人權力：關照權、信息權、專長權、智慧權和人格魅力。關照權，就是關注下級的需求、注意下級的情緒變化，走近下級，尋找與下級溝通的最佳時機。
信息權，就是手中掌握大量對工作開展有幫助的信息；專長權，就是有專業特長，而這些特長恰恰對下級完成任務很有幫助；
智慧權，就是通過為下級答疑解惑、指明方向，去影響下級。人格魅力則指一個人在性格、氣質、能力、道德品質等方面具有的吸引人的力量。
要想提升領導力，就需要不斷強化領導邏輯：領導源於認同，認同源於幫助。在日常工作中，上級和下級要進行良性互動，定期深度會談，主動為下級提供支持幫助。
布置工作時，提出明確而又具體的要求。
通常來說，上級的要求越明確，下級的執行越到位。執行到位意味著高質量地完成了任務，下級就能從工作中獲得滿足感和認可。布置工作時，還要為下級提前考慮到可能遇到的困難和問題，並給予下級力所能及的幫助。
檢查工作時，從質量、進度、均衡性、協作、改進等五個方面找出存在的問題。對於檢查結果，無論好壞，上級都要給下級反饋。
揚善於公庭，規過於私室。盡量當眾表揚下級，指出下級的問題時，不要讓他難堪。作為上級，必須旗幟鮮明地指出：提倡什麼，反對什麼。
改善工作時，上級要和下級一起復盤、查找原因、研討對策。
上級要用行動表明：你是非常關注下級的工作進展的改善工作之際，正是培育員工之時。為績效不佳、能力不足者，提供必要的培訓。
尤其要注意的是，上級必須關注下級的思想動態、情緒變化，幫助他們緩解壓力。
SBT 來應對人才管理#
沒有人才，組織就什麼都不是。沒有人才，組織就無法設定願景、制定戰略、擬定戰術、跟蹤目標、保持學習、成長、創新或適應。如果沒有把握時機招聘人才、部署人才、培訓人才勝任工作和獎勵合適的人才，組織就會死亡。人才招聘、規劃、部署、培訓、激勵和獎勵構成了我們許多人所熟悉的現代戰略性人才管理職能。雖然我們大多數人至少在理論層面可能都能理解的是，如果很好地履行這些職能將促成組織的成功。但我們大多數人從不會好奇「什麼是人才？」
制度設計，必須考慮以下三個要點：#
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充分理解人性
開篇的兩個例子說明，理解人性，是制度設計的前提，制度設計是以價值觀為前提的。好的制度，能約束人，進而引導人。 -
效率效果統一
大家都熟悉的分粥的故事，儘管三人的分粥委員會和四人的監督委員會保證了公平，但犧牲了效率（分勻了，但粥也涼了）。先分者後拿，才是既保證了效果又有效率的制度設計。 -
制度邏輯正確
與其教育貓，不如看住魚。制度設計，邏輯不能顛倒。但制度設計者必須清楚，貓吃魚是天性，吃不到魚他是不會甘心的，因此，必須要有激勵機制讓貓可以通過工作吃到魚，他才不會再去找制度漏洞，甚至內外勾結，與老鼠結盟。
總之，制度設計是一個長期過程，制度需要穩定，但不能僵化，也需要根據現實情況而優化調整。
理解人性，是制度設計的前提。制度設計，首先約束人，進而引導人，這是基本原則。
什麼是人才？是什麼使它成為一種極具挑戰性的管理資源？
簡而言之，人才是個人用於實現組織目標的能力的總和。
- 能力是對人類掌握的知識、技能、才幹，擁有的價值觀、興趣、個性特徵以及執行任務所需的相關技能的總稱。這些能力不僅是組織獲得競爭優勢和集體力量的重要來源，而且也是眾所周知的難以衡量、保留和改變。組織科學家將人才描述為一種具有獨特競爭力的資源，具有難以評估性（即測評的難度性）、流動性（即離開組織的可能性）和可塑性（即不斷變化的本質）。然而，如果組織能夠採用更好的能力評估手段落實人才，有意識地引導人才朝著合適的方向流動，並積極主動地塑造人才以促進目標的實現，這將極大地增加組織生存和發展的機會。
第一次轉型：從普通員工到骨幹員工
在組織裡，那些敢於面對挑戰、勇挑重擔、工作能力強的員工，會成為組織重點培養的對象。那些拈輕怕重、逃避責任、不思進取的員工，就會成為組織淘汰的對象。即便限於體制的原因開不掉，這些人也會被邊緣化。
越是優秀的人，越善於在不利條件下完成任務；越是平庸的人，越是對做事的條件挑三拣四。一句話，資源不夠，就可以心安理得的不幹活。
要想成為骨幹員工，就要從工作態度、工作能力方面嚴格要求自己。工作態度有三個層面：用力、用心、用情。儘早做到用心工作，最好達到用情的狀態。工作能力包括三項：專業能力、人際能力、執行能力，這三項能力要全面發展，同時還要注意思維技能的提升，讓自己的思考、表達更有邏輯性。
第一次轉型的注意事項
第一次轉型是最關鍵的，只有完成這次轉型，我們才有選擇權：走專業路線還是走管理路線。要想完成這次最關鍵的轉型，我們要以職場邏輯為前提，提升境界，鍛煉能力，養塑行為。
職場邏輯包含四個：價值邏輯（價值觀，不漂移），情感邏輯（重理性，控情緒），工作邏輯（先工作，後生活），管理邏輯（法在前，情在後）。
職業行為有三種：規範，負責，合作。規範的最高境界是自覺，負責的最高境界是預防，合作的最高境界是熟悉對方的工作並主動提供支持。最高境界就是行為的調適方向。
第二次轉型：從骨幹員工到管理者
從骨幹員工成為管理者，要意識到自身角色、能力要求的變化。
首先，要扮演好團隊首腦、人力資源經理、救火隊員、保姆、職業導師、牧師和教練等七個角色，第二次轉型的角色重點在於團隊首腦、人力資源經理和救火隊員。
其次，要提升管理溝通能力，做好對上、對下、平級以及跨部門溝通。對上溝通，保持主動；對下溝通，堅持跟進；平級溝通，追求雙贏。跨部門溝通，要以對方的需求為出發點，重塑流程意識。
第三，要掌握團隊管理、績效管理和問題解決等三項最關鍵的能力。理解人性，理順事情，是培養三項關鍵能力的出發點。團隊管理側重對人的管理，績效管理著重對事的管理，問題解決是指應對突發事件。
第二次轉型的注意事項
第二次轉型是最困難的，難就難在建立管理的概念、立場的轉變、心態的轉變上。從骨幹員工轉變為管理者，需要特別強調的是，我們的立場和心態發生了變化 —— 從被管理者轉變成管理者；從以前只代表自己，轉變成代表勞資雙方，承上啟下。把握關鍵，洞察規律，梳理執行路徑，形成系統方法，是管理者這一身份的主要任務。
也許，從骨幹員工轉變為管理者之後，相當長的一段時間內，職務就不再晉升了，甚至不可能再晉升的了，職業發展遇到了天花板，此時，我們要意識到：職業發展不光是職務晉升，還有價值創造；不但有垂直路徑（職務變化），還有水平路徑（境界提升）。
第三次轉型：從管理者到領導者
管理者往往以底線（制度、標準）來操作，而領導者常常靠上線（願景、目標）來牽引。管理者和領導者是經理人（幹部）的兩個重要身份。管理者這一身份對自己、對團隊的要求相對較低，而領導者這一身份對自己、對團隊的要求是很高的。這就是管理者和領導者這雙重身份境界的不同。第三次轉型，對經理人（幹部）來說，更重要的，變的是境界。
從管理者成為領導者，首先是角色（探路者，組合者，授能者、榜樣）的變化，其次是能力（激勵、創新、變革）的變化。理解人們做事的動機，運用恰當的激勵方法，調動下屬的積極性，這是領導藝術的重要體現。創新和變革，是領導者這一身份的主要任務。創新往往要通過變革來實現。在變革過程中，「創新」貫穿了整個變革過程的始終。
第三次轉型的注意事項
第三次轉型是最難理解的，而且很容易被誤認為是職務晉升。此處，我們必須強調的是，四次轉型不同於拉姆查蘭筆下的《領導梯隊》，領導梯隊的概念只是垂直晉升，而四次轉型認為，為了避免碰到職務天花板，境界要不斷提升。
管理者的基本任務是秩序和平衡，領導者的基本任務是創新和變革。管理能力是領導能力的基礎。管理者往往通過過程施加影響，而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善於和下級在目標上結盟，分享願景。領導者通過發起變革，使團隊朝更高的目標發展。
第四次轉型：從領導者到教練
如果說，從骨幹到管理的跨越，能使經理人（幹部）帶領團隊達成目標；從管理到領導的跨越，能使經理人（幹部）帶領團隊創造更佳業績，那麼，從領導到教練的跨越，則能使經理人（幹部）在創造更佳業績的同時，主動為企業育人：把越來越多的普通員工培養成骨幹員工，
把骨幹員工培養成管理者，並推動管理者向領導者的跨越。
通用電氣前 CEO 傑克・韋爾奇曾經說過，最偉大的領導人，一流的，是教練！從領導者到教練，經理人（幹部）要在教練角色（鏡子、指南針、催化劑、引導者）、教練技能（聆聽、發問、區分、回應）、教練流程（目標設置、現狀檢查、方案選擇、鼓勵行動）三個方面作出改變。經理人（幹部）要努力使教練技能成為本能，而且要把四項技能嫻熟地運用到教練流程中去。
第四次轉型的注意事項
一旦完成了第三次轉型，第四次轉型就是水到渠成，是最容易的一次轉型。教練的主要目標是提升下屬的覺察力、培養下屬的責任感、增強下屬的自信心。
要想成為教練，必須要深刻理解教練思維：以終為始。教練能夠幫助下屬找到思維的盲點，還原事實真相，並且能說服對方接受。在此基礎上，運用教練技能，遵循教練流程，達到教練對方的目的。
教練從來不是提供答案的人，教練的核心價值在於幫助下屬做加法催化能量、做減法排除干擾。
DAO 的人才管理如何進一步調和這些挑戰？
去中心化自治組織（DAO）是一種新型的人類協作結構，它激發了人才作為優勢資源的獨特性。貢獻者的伪匿名性最大限度地增加了人才評估的難度，較低的進入和退出門檻最大化了人才流動的幾率，而去中心化治理更難對人才產生影響。如果能用好這些獨特的資源特徵，DAO 可能最終還是能從中獲益。儘管如此，這還是給團隊和個人帶來了額外的壓力，他們需要建立信任、低摩擦的協作網絡，改善信息共享，以形成健康和富有成效的工作關係。
許多組織都在尋求創新，但很少有人知道如何創新。本文作者在研究中發現，4 種類型的創新人才關係到組織的整體創新能力，包括：發現者、定義者、優化者以及實踐者。雖然每一種創新風格都很關鍵，但最重要的是，領導者要承認、保護、鼓勵並獎勵作為發現者的員工。
他們喜歡做什麼，他們在解決問題時擅長怎麼做（以及他們不喜歡什麼或做不好什麼）。這些答案揭示出個人對四種獨特創新風格的偏好，每一種都映射著創新過程中的一個獨特階段。每種風格在你的組織中都扮演著一種角色，包括發現新問題（發現者）、全面定義問題（定義者）、評估想法和選擇解決方案（優化者）以及實踐選定解決方案（實踐者）。
這四種風格都是創新所必需的。了解哪些員工屬於哪種類型，可以使組織更有效地管理他們的創新努力。然而，根據我們的經驗，大多數組織都缺乏某些創新風格 —— 特別是發現者 —— 我們將提供一些具體做法，來幫助組織克服這一不足。
設計薪酬激勵體系#
從公司的角度分析早期代幣薪酬設計體系的運作方式
首先，明確發行代幣的目的。
代幣不是股權，除非公司決定發行證券代幣。代幣必須對產品和社區有實際的好處；否則，這對員工和利益相關者是不公平的。同時，如果只是為了薪酬發放而發行代幣會帶來重大的聲譽、財務和潛在的法律風險。
如果公司確實有需要發行代幣，請在項目初期為員工提供股權，並提供備選方案來回收未來尚未推出的代幣。考慮到代幣及其市場背後的不確定性和複雜性，一些公司即使在沒有發行代幣的情況下已經取得成功，出於風險調整報價以及對補償激勵員工的目的，也會為員工同時發放股權與代幣。這種情況的可行性很大程度上取決於公司的商業模式和代幣經濟學，以及股權和代幣的價值提升方式。
完善薪酬結構和代幣機制後，公司能夠對員工的代幣分配機制有更清晰的認知，與早期的 Web2 初創公司的員工股權獎勵方案類似。
薪酬設計體系有多種可能性，但還需包含以下幾點：
總薪酬基準和行業趨勢
代幣體系通常比 IPO 和收購等傳統股權機制更早地到達流動性事件節點，並且擁有較小的團隊規模。
達到流動性事件（例如 TGE）的公司的平均規模在 20 到 40 人之間（基於 Crunchbase、LinkedIn 等公共數據源）。有趣的是，代幣發布的平均時間通常小於 1-3 年。
傳統的 IPO 平均在公司成立後 11 年出現，這些公司通常擁有數百乃至數千名員工。
實現關鍵業務里程碑的團隊預算
與期權池類似，代幣獎勵也有預算池，僅保留計劃使用的數量（代幣通常具有固定供應量並且可以分配給其他戰略目的）。
根據 Carta 和 Holloway 的說法，種子公司的傳統股權員工期權池為 10-15%，而 D 系列公司為 15-20%。創始人通常會在 IPO 前保留 15-25% 的公司股權。
隨著公司雇用員工數量的增加，期權池也隨之擴大。同時，隨著公司估值的增加，公司每輪增加期權池的數量和放棄的股權數量都會減少。
對於 web3 項目，Lauren Stephanian 和 Cooper Turley（又名 Coopah）的研究表明規模在 20-40 人的典型團隊（即創始人和員工）的分配比例為 17.5%。
實現關鍵業務里程碑的團隊設置及預算
根據上述平均值，您可能需要為大約 30 名員工和創始人設置大約 15-20% 的代幣預算。但並非所有的團隊和公司情況相同，因此數值僅供參考。團隊可根據自身目標、商業模式 / 戰略和代幣經濟作相應調整。
從項目需求出發，估計達到流動性事件所需的團隊規模以及規劃整體路線圖。
雖然總代幣供應量固定，但分配比率（員工、投資者、社區的百分比）可在代幣發布前進行調整。建議保守預測員工的代幣分配比率；如果項目方認為到達 TGE 所需的時間比預期的要長，並且需要比預期的更多的人，那麼有可能在必要時發行額外的代幣來暫緩關鍵員工和投資者合作夥伴關係。
制定代幣薪酬體系的招聘計劃
為完善代幣薪酬體系，公司需要制定完整的招聘計劃，以預測計劃分配給每位員工的股權和代幣數量。
以下是代幣比率的示例。數據純屬虛構，請不要將它們用於您自己的業務。您可以與風險投資機構的法律顧問或投資組合支持部門合作，請根據您的整體代幣 / 股權薪酬策略和目標得出合理的數字。
由於總代幣供應量通常是固定的，因此需要避免向員工分配不足的代幣。所以，最好設置緩衝區間，並制定相對保守的計劃。假設您需要更多的員工以及更多的代幣來替代有競爭力的候選人。LiquiFi 進行代幣上限表預測，以及預測員工代幣分配。同時，您需要根據業務進展，定期重新審視招聘計劃和代幣預算。
鑑於市場和估值的波動性，您還可以考慮擁有額外的儲備金，以便在代幣的價值持續大幅下降並且有必要保留定量代幣時，您可以「調整」員工結構。（這種操作風險性很大，請事先諮詢您的顧問。為了減輕需求 / 風險，您還應該有意雇用了解內在市場周期的員工並定期提醒您的團隊注意市場周期。）
另一種（不太常見的）保護 / 構建代幣分配體系的方法是設立基於績效的代幣獎金。但如果完全使用代幣獎金來代替有保證的、定期歸屬的代幣，則會降低就業者的就業意願。
隨著時間的推移，以及 DAO 規模的進一步擴張，基於性能的代幣補償與鏈上聲譽或可信度相關聯更高，以此驗證員工工作完成情況（例如，在某個特定計劃的銷售中，您因生成第一個 X $ 而獲得了 N 個代幣 MM，可以通過查看支付獎勵的智能合約來驗證）。
員工代幣池的耗尽情況
可以設置完備的代幣分配計劃，避免在達到下個里程碑（例如，TGE）時用完分配員工的代幣。但是，如果出現需要雇用比計劃更多的員工或者員工池中的代幣不足的問題，可以通過以下方法解決。
員工將其初始贈款全部歸還的可能性非常低，但公司可以保留員工未歸還的代幣作為招聘儲備金。如有必要，您可以通過稀釋另一個代幣分配來源以作為最終手段，例如為創始人、社區、國庫、生態系統激勵或投資者保留的代幣。如果有一個正在交易的實時代幣，則會更容易從公開市場或員工處回購代幣。
代幣行權的長期所有權
代幣獎勵都有行權計劃。雖然我們看到的行權期短至 6-12 個月，並且最短生效期。但四年的代幣兑现時間和一年的最短生效期更為常見。具有最短生效前 / 鎖定的較長行權期往往最能激勵員工的長期支持和獲得社區的信任，以及可以通過短期炒作實現收入的可持續增長和盈利能力。
雖然較短的行權期可以成為吸納員工的競爭優勢，但這不建議您輕易拉動的這個槓桿，因為它們會釋放負面的「風險」信號，不利於社區成員和投資者參與您的項目，還可能導致員工離職。
對社區的代幣所有權保持透明。不建議創始人或核心團隊成員為自己設置非常短的行權期，使得他們能夠立即出售所持代幣。
行權計劃的可變因素
行權計劃通常與員工或顧問在公司工作的時長有關，在極少數情況下，與員工或顧問達成的某種績效指標或里程碑有關。與員工不同，投資者沒有行權計劃，因為他們擁有所有的代幣，並且在初始投資後沒有設置履行條件。然而，投資者通常確實有鎖倉（更多內容見下文）。
大多數歸屬時間表在四年內展開，儘管一些團隊正在嘗試其他時間框架（例如，三或五年）。
以下是不同類型的歸屬：
線性（最常見）：員工在四年內每年歸屬 25%。
反向加權：員工每年的歸屬比例更大。從招聘的角度來看，競爭力較小（因為它給員工的前期所有權較少），但它也提高了員工的長期保留率。
亞馬遜 —— 第一至四年分別是：5%，15%，40%，40%；
Snapchat—— 第一至四年分別是：10%，20%，30%，40%；
（Snapchat 已經切換到線性歸屬時間表）
正向加權（最不常見）：預先提供較大的年度贈款可能會迫使就業者加入，但會降低員工長期留在公司的經濟激勵。
谷歌 —— 第一至四年分別是：33%，33%，22%，12%；
從懸崖後歸屬頻率角度，月度指標最常見，其次是日度和季度。基於代幣支付的實時流式傳輸也是可能實現的，並且是加密貨幣獨有的。
04 代幣鎖定#
鎖定（意味著對出售或轉讓代幣的權利或能力的限制）可能由 TGE 之前的公司實施。它們通常從代幣生成事件開始，並設置為一年。
例如，假設一名員工從 2022 年 1 月 1 日開始有一個為期四年的歸屬期和一年的懸崖。我們還假設您的代幣於 2023 年 1 月 1 日發布。在常見的一年鎖定下，這些代幣要到 2024 年 1 月 1 日才能出售。如果員工在 2023 年的某個時間離開公司，他們仍然擁有既得代幣的所有權，但同樣要到解鎖日期才能出售。
鎖定適用於投資者和核心團隊成員，它們用於管理代幣供應和市場動態。這使代幣持有者與相同的解鎖日期保持一致，因為您不希望任何利益相關方在發布後立即出售或在其他任何人之前出售。
為了防止同時出現巨大的拋售壓力，您可能希望戰略性地錯開團隊、種子前投資者、種子投資者、顧問等的鎖定時間表。例如，種子投資者可能會在 TGE 之後獲得六個月的鎖定期，團隊和顧問可能會在 TGE 後獲得 12 個月的鎖定期，後期投資者可能會在 TGE 後獲得 18 個月的鎖定期，依此類推。
如果大量代幣同時解鎖並且許多人決定出售，那麼請注意移動市場的影響。我們再次鼓勵您在設計代幣計劃時諮詢您的法律顧問和 / 或風險投資機構投資組合支持團隊。
05 稅務和合規注意事項#
對代幣 / 基於代幣的獎勵的規定並不像針對傳統股權獎勵的規定那樣穩固。使用基於股權的獎勵作為參考，公司應考慮稅法是否以及何時適用於代幣補償。
本文的作者 Robin 和 Zack 都不是律師，這不是法律建議。您需要諮詢自己的法律顧問，以下是一些可能討論的問題
代幣獎勵的結構：獎勵應該以受限代幣、代幣期權還是受限代幣單元 (RTU) 的形式授予？我們如何最好地將股權轉換為代幣？
稅收策略和優化：關於是否以及何時提交 83 (b) 選舉的正確方法是什麼？
計算代幣獎勵的稅負：我們應該如何考慮成本基準？計算欠稅金額的正確方法是什麼？什麼和什麼時候是應稅事件？
代幣補償何時有資格作為應稅收入？授予後？還是歸屬時？
如果代幣在代幣生成事件之前歸屬會發生什麼？
如果沒有可靠的市場價格或足夠的交易流動性，代幣的估值是多少？
美國的全職員工和獨立承包商的稅務考慮因素是什麼？誰承擔什麼責任？
非美國員工和承包商的稅務考慮和責任是什麼？
我們是否應該實施銷售代幣的禁售期和 / 或基於非公開信息的交易政策（類似於傳統的股權規則）？
06 結論#
謹慎地使用現有的數據、基準和最佳做法來構建公司的招聘計劃，特別是在代幣上市前，這一點很重要。
本系列的下一篇文章將對代幣進行更廣泛、更高層次的概述，重點是那些已經「上線」（即推出鑄造 / 交易）的代幣。我們還將探討計算授予團隊成員的正確代幣數量的策略。
DAO 是開放的，它們時刻歡迎新人。
對於想加入加密世界的人而言，為 DAO 工作是極好的入門機會。加入一個 DAO，多數時候幾乎不需要門檻。
可以有兩種方式加入：
第一種，零基礎入門模式。從遊客開始，投入時間完成工作，逐漸獲取在 DAO 裡的話語權。
最負盛名的媒體 DAOBanklessDAO，中文世界裡最有影響力的 DAOSeeDao，或者 Uniswap 的治理 DAO，會把自己的 discord 社群加入方式公開在官網上，點擊官網的 discord 圖標，你就算加入了一個 DAO。
DAO 的團隊常用 discord 進行溝通，notion 進行文檔整理和基礎協作，有些 DAO 會要求你鏈接錢包，以便記錄勞動和發放報酬。
在這種模式裡，你通常需要先做一些基礎的工作，搜集項目資料，整理日報等。攢夠了工作證明 / Token，你就可以進入下一階段，治理階段。
另一種入門方式，就是持有 Token，直接成為治理者。
DAO 的參與者有不同權限。對 DAO 來說，有足夠的治理 Token，意味著對項目有足夠的工作量 / 資金投入，就會被 DAO 信任，獲得對 DAO 的更多影響力。
擁有足夠多的 Token，你就可以解鎖 DAO 的更多區域，拉小夥伴發起自己的